——房地产公司开发项目工作情况的调研报告
房地产公司调研组
2012年5月28日至31日，房地产公司组织专题调研组，赴公司淮南阳光城、合肥分公司、滨湖名邸项目部、直属项目部，就开发项目工作情况开展调研。调研组采取下发调研提纲、听取汇报、研讨交流等方式，对各个项目公司（项目部）工作的主要做法、成功经验和存在的不足进行了深入的了解。经过调研，调研组深刻地认识到，改善合作各方的系统管理，强化项目运作的过程控制，应当成为下一步项目工作的努力方向。
现将相关情况报告如下：
一、项目开发的基本情况
房地产公司自1999年6月18日注册成立以来，已开发的项目有中铁四局机关大院培训楼、48至50栋住宅、吟春园住宅小区等3个项目，现正在同时开发的项目有淮南阳光国际城、肥东彩虹新城、合肥中铁滨湖名邸、中铁四局机关大院57至59栋住宅及中铁大酒店等4个项目，并以中铁四局中铁科技大楼建设指挥部的名义，代表局开发建设中铁科技大楼。公司当前下设淮南阳光城、合肥分公司、滨湖名邸项目部、直属项目部等4个项目公司(项目部)，2011年底公司从事房地产业的在岗职工65人。
在10余年的项目开发实践中，公司先后推行了10项经验性措施：一是实行节点工期倒排，任务责任到人的落实工期制度和突击重要节点目标的大干活动制度；二是推行样板先行的现场施工标准管理制度；三是实施预算拦标的总量控制建安成本办法；四是梳理和公布开发项目全寿命周期各阶段业务流程、工作任务及标准、管理制度，明确公司本部与项目公司(项目部)的职能划分；五是定期开展绩效考核、工作大检查、开发项目夺金杯劳动竞赛；六是规范招标、合同、设计方案、工程变更签证等管理制度及相关文件版本的评审会签制度；七是实施投资总控计划、进度节点目标总控计划、资金使用计划等制度；八是实施经济活动分析制度、营销报表制度、营销例会制度等，建立营销工作项目负责制的营销管理体系；九是鼓励项目和职能部门探索现场管理方法，支持滨湖名邸项目部立足于项目建设各方密切协作，制定实施《分包单位进场需知》、《工程项目管理考评办法》和《监理单位权限告知书》、《监理工作质量考核办法》，支持合肥分公司着眼于项目整体协调和热点问题的处置，制定实施《项目维稳预案》、《维修管理办法》、《业主报修及房屋维修工作流程》、《业主投诉及纠纷处理工作流程》、《媒体采访接待工作流程》，支持公司工程管理部针对项目相对薄弱专业管理的指导，起草《电力工程管理要点》，推进项目的基础管理；十是公司研制下发了项目基层党群工作文件模板和指导手册，组织项目基层学习应用。
通过推行以上管理措施，工期目标、安全质量、成本控制，以及项目开发整体水平逐步提升，商品房销售业绩较好，队伍成长速度较快。
二、项目工作的主要做法
经过10多年的开发实践，目前，各项目公司（项目部）的管理、营销、成本等各项工作逐渐进入规范化、制度化、精细化轨道，基本建立了符合企业性质和项目开发实际的管理模式。
1．关于工期管控。各单位能够切实重视工期管理，通过计划分解、明确分工、检查督促、考核奖惩等方法，使工期管理有序可控。淮南阳光城公司针对总控计划制定了项目开发具体实施计划，重点抓好工程开工、实现±0.00、达到预售条件、主体封顶、竣工交付等关键节点，要求施工单位在开工之前编制总施工计划，每年、每季度、每月、每周上报施工分计划，通过我方工地现场代表、监理联合监控把关，每周召开监理例会，对计划实施进度进行跟踪，及时处理现场出现的各类问题，有时在符合总控计划和节点计划的情况下，根据实际做出细部调整。为了提高施工单位积极性，阳光城公司实施节点奖惩，在形象进度上起到了一定的促进作用。合肥分公司依据项目实际规模、公司营销计划及上级领导决策，确定合理工期，制定总控计划；依据合同确定初步主控节点计划及营销计划，细分合同工期内分项工程主控计划，明确责任人。直属项目部要求施工单位每月自己上报进度计划，到月完不成的，不进行验工计价。项目部利用每周的监理例会和各种进度推进专题会强调工期重要性，并通过数人头、催材料、上机械等方式，确保现场形象进度。滨湖名邸项目部以项目交付业主使用为目标，根据项目开发计划制定年度总控计划，再制定月度计划，并进行详细分工。
2．关于安全质量。在安全质量的管控上，各单位一方面充分发挥好监理单位的作用，使得监理工作目标明确、权责清晰，为工程安全质量把好首道关。另一方面发挥好经济杠杆作用，每月定期对施工单位进行安全质量大检查，组织施工单位、监理单位参加，对施工现场存在的问题和安全质量问题进行普查，并提出整改意见。滨湖名邸项目部还强化了制度建设。针对监理单位，项目部制定了《监理单位权限告知书》和《监理工作质量考核办法》。《告知书》明确监理的权限和职责，使得监理工作目标明确，权责清晰。《考核办法》从行为上规范了监理单位的职业操守，工作中把安全质量管控进行工作指标量化，进行全方面考核，并在经济上给予一定奖惩，充分调动监理人员的积极性。针对施工单位，制定了《分包单位进场需知》和《工程项目管理考评办法》。《进场需知》明确了施工单位进场前需注意和办理的事项，如施工方案的填报、施工计划的编排、临时水电的接入等工作；施工过程中需注意和及时办理的事项，如施工过程中哪些需要报验，变更、签证中需注意哪些事项；项目结束后需办理的事项，如：如何与我单位结算。《考评办法》着重强调了施工现场的安全质量管理，并将施工现场的安全质量管理工作进行指标量化，从施工技术管理、安全文明施工管理、工程质量管理三个方面，全方位考核施工单位在事前、事中、事后控制力，并进行评比考核，给予经济奖惩，充分调动现场施工人员的积极性。项目部还制定了《施工现场管理实施细则》，依据《实施细则》对项目施工动态进行全面管理，从进度、安全文明施工以及工程质量等方面实行全面管控。合肥分公司根据建设工程特点，分析已交付组团实际暴露出的问题，依据地方性质量通病防治导则指导性文件和公司《重点质量通病重点防治措施落实情况监控》，制定了党员质量安全定期检查制度，每月15日定期为在建项目进行全面的质量、安全大检查，主要针对在建项目的模板支模、钢筋绑扎、混凝土成型控制、水电预埋、装饰装修施工质量控制，安装是否规范，质量通病是否有相应针对措施等，安全方面主要针对临边防护、高空作业、大型机械设备的使用、临时用电等方面。
3．关于营销管理。实行营销项目负责制后，各单位严格贯彻落实公司有关决议，建立健全营销工作日常监控体系，对营销过程中的变化或新情况及时反馈，监督管理营销代理公司日常工作，每周安排业务对接会，加强日常售楼巡查力度，及时指出工作中存在的不足，与营销公司共同研究营销推广方案。阳光城公司每周召开一次营销例会，讨论解决本周营销代理公司在销售过程中遇见的具体问题，同时鉴于当前市场形势，根据广告投放效果监测评估分析情况，合理的调整媒体计划。根据公司年度销售任务计划，按季度对营销公司下达销售任务计划，落实到具体销售数量。针对目前广告投放力度的加大，对营销专题会议确定的广告投放渠道，实行项目司分管领导与企划部门共同联系洽谈广告媒体运营商及媒体价格，并实行严格的广告合同评审会签制度，及时监测广告效果，对媒体投放数量、质量进行时时跟踪；对于营销代理公司对外广告宣传画面、用语等内容，建立了内部评审负责制度。合肥分公司建立了营销代理公司各项周报表制度，包括营销工作周报、销售统计周报，按揭款汇款周报、营销代理费用审批制度等，完善了分公司营销体系建设。严格按照公司营销管理办法，实行各种广告合同的评审工作；建立了销售合同台帐及广告费用台帐，并定期和销售代理公司及公司财务部进行核对，确保各项合同款及广告费用的准确无误。分公司还一直严格实行各类报表制度及统计台帐制度，根据公司《统一营销类数据模块》文件要求，及时将各类台帐格式发给房产证经办人及营销代理公司，要求其严格按照公司统一格式进行上报。滨湖名邸项目部每周召开营销例会，落实公司营销会上的精神，总结出本周在销售中遇到的困难和问题，研究解决办法。按照公司全年制订的营销任务，在每次开盘前，结合全年营销指标，项目部都会制订本次开盘的销售指标，结合每次指标来最终达到公司全年营销任务。
4．关于招标工作。各单位根据项目自身和当地政策的特殊情况，对招标内容、工期安排、工程款支付、违约责任等方面内容进行了细化，避免出现扯皮现象。按照公司规定，对规划、设计、勘察、监理、造价咨询、营销、50万元以上（含50万）的工程施工招标、20万元以上(含20万)的材料及设备采购招标等组织进行一类招标。在一类招标的过程中，由项目公司做好招标内容的考察工作，预先拟好招标文件及合同，交于公司预审部报公司各部门传阅，然后由预审部组织开标、评标。项目公司对合同进行分类管理，建立台账，每月底向公司预审部发送更新，并在每季度末进行核对。
5．关于成本管理：在成本管理方面，各单位能够坚持从方案优化到合同执行全程参与，在很大限度上降低了工程的成本。阳光城公司严格按照公司招标管理办法进行招标，制定控制价，降低项目成本。根据市场价格对成本进行合理的预测，以成本预测为依据编制成本控制计划。通过成本核算，合理安排日常经营性支出。对于以前年度的成本进行成本分析，总结经验教训，以求寻找降低成本的途径。同时注重加强现场管理，对存在问题及时发现，与设计部门沟通，及时完善设计中的不足，减少签证数量。合肥分公司在财务成本管理上积极探索，坚持实施制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估四步管理法，确保了成本管理的有效可控。滨湖名邸项目部加大施工投入的管控力度，严格控制经济签证。所有工程技术联系单必须经过建设单位工程部审核后，方可发往设计单位答复，避免因设计不必要的调整而增加成本的投入，工程量确认的过程中，做到每个现场确认，项目工程部人员、监理人员、施工单位人员三方共同现场确认量，避免工程量虚报。项目部领导全程关注施工合同审定，完善合同条款，并要求一类合同必须项目部先行审核通过后，方可上报公司审定。在施工过程中，严格履行施工合同，确保工程质量，严防施工过程中偷工减料的现象。
6．关于人才培养：在人才培养上，各单位一是实施导师带徒，在实际工作中，工作经验丰富的同志对年轻同志具体指导，给年轻员工压担子，为他们展示能力的平台，并给予鼓励和帮助。二是通过党课、会议和文件传阅等方式，加强党的十七届六中全中精神、局和公司重要会议精神的宣贯，认真开展各种党建活动，不断提高党员的政治修养。三是经常性的组织员工开展业务学习，内容包含工程管理、财务管理、营销管理、法律法规等多个方面，以及公司下发的各项规章制度和和重要合同，使全体员工了解并掌握，做到用规章制度和办法来指导开展工作，用合同来管理合作单位。
7．关于党群工作。各单位一是牢牢树立“围绕项目开展党建，抓好党建促项目”的指导思想，各项活动紧密结合项目施工进度、质量安全、文明施工、营销推广、规范管理等项目开发中心工作开展。二是重点开展“创先争优”活动，通过党员的公开承诺，落实项目季度绩效考核指标、公司月度例会及项目周例会精神，促进项目开发各项工作按计划推进。三是深化党建活动，通过“创党员先锋岗”，“党员身边无事故”，成立党员突击队，创建红旗责任区等，激发党员的积极性、创造性，发挥好党员先锋模范作用。四是组织劳动竞赛活动，在施工生产的关键节点和重点环节，开展大干活动，发挥员工积极性，抢抓工期，把牢安全质量。五是加强宣传报道，及时宣传项目开发动态、管理亮点、先进荣誉等，为项目树立了良好的形象。六是通过政治工作，与施工单位、监理单位、营销公司、物业公司等合作单位建立良好的沟通关系，为施工生产服务。七是做好“三工”建设，服务好员工工作生活，帮助解决实际困难，增强员工的归属感，维护项目和谐稳定。三、项目工作的主要不足
一是开发经验不足。项目青年员工居多，工作经验欠缺。少数员工仍然存在对上级的依赖思想，不知道如何对合作单位进行管理，提前筹划、系统协调和应急处置的能力还有待加强。
二是对合作单位的管控不到位。对设计单位的管控不到位，不能有效地指导和控制设计文件的优化和质量。面对施工单位进度滞后，无法严格按照施工单位编制并审批后的计划执行，建设方却措施乏力，个别施工单位在签证变更上存在扯皮现象。由于对合作单位的管控力度，致使项目开发的压力缺乏分解渠道，过于集中于建设方。
三是成本管理不够到位。在设计前期介入不够，存在图纸审核不足，有些问题未及时发现的现象。因工作计划性不够，导致工期滞后，后期为抢工期额外增加投入。
四、下步工作的建议
一是强化角色定位。对企业内部，项目要发挥主体作用，克服依赖思想。要逐步树立以项目公司(项目部)为开发项目运作主体的理念，以开发项目业务流程为导向，从项目运作整体、重点环节衔接和过程细节管控出发，加强对各阶段各节点的思考、筹划、安排、落实和检查整改，注重发挥项目部室的骨干作用，密切与上级职能部门的业务联系和信息沟通，及时争取他们的政策咨询、程序指导和技术把关；对合作单位，项目要发挥主导作用，消除协作缝隙。要牢固确立以建设方意图和步调协调整个项目系统各方步伐的格局，以开发项目运作需要为依据，从经济责任的约定出发，加强对项目各方的统筹管理、督促和协调，尤其要制定实施保障措施，督促协调合同制约性条款得到切实履行、约定承诺得到最终兑现、施工组织方案与施工进度计划得到有效落实；对项目管控，项目要发挥核心作用，有机组合资源。要不断增强以责权利为基础理清和带动整个运作系统链条的意识，以业务会议为载体，从解决实现目标计划进程中存在的问题出发，加强项目例会的会前筹备、对照计划提交存在的问题和解决草案、分析讨论方案和落实措施、方案措施安排、形成会议决议决定、信息反馈和检查督办等环节的工作；建立和完善落实方案的部室的碰头会，细化落实方案措施，进行要点交底，明确信息反馈办法；注重参加合作方会议的会前准备、会上积极贯彻建设方的工作意图和要求，以及甄别合作方请求事项的责任划分与以合适的方式发表协调意见、会后审定会议纪要稿样等。
二是强化工期管控。项目应在对公司总控计划进行认真研究和充分理解的基础上，由项目总经理组织制定本项目自规划设计至交付运营的项目全寿命周期主控计划，明确主控目标和责任部门；再由项目各部门对主控计划进行研究分解，由部门负责人组织制定涉及本部门的分项工作计划（如设计推进计划、前期报建计划、营销管控计划、招标采购计划、工程建设进度计划、交付运营计划等），明确分控计划关键节点和责任人；最后由具体责任人根据分控计划的关键节点要求，制定出需要具体把控的重点事项推进计划，明确需要具体把控的重点事项，列出工作标准和要求。通过建立了完整的四级管控体系（即公司总控、项目公司主控、项目部门分控、责任人把控），再结合绩效考核等激励措施，使工期管控取得很好的实效。
三是强化安全质量管控。首先，项目应对相应法律法规、招投标文件、合同等重要内容进行学习和研究，依法依规将甲方应履行的职责和义务弄清并履行。然后在不违反这些大前提的条件下，采取有效手段进行过程管控。甲方的主要有效手段就是经济手段，所以在各类款项支付之前，可以结合一些必要的考评措施加以约束，这些考评措施和要求必将会是加强过程管控的有力武器。目前滨湖项目出台的甲方对施工方的考评办法，甲方对监理方的考评办法，以及监理对施工方的考评办法，理顺了甲方、监理和施工三方的关系，并利用考评的方式将甲方的意图和要求贯彻其中。此举值得推广，落实到位将会有明显成效。
四是强化超前谋划与预控。项目工作中的所有事情都应该提前计划，而且为了确保计划能够得以实施，必须采取相应措施和手段对计划的实施过程进行预先控制。只有针对实施性计划，运用预警机制和奖惩激励机制加强预先防制，才能确保预控的有效性，以保障各项工作计划的顺利完成。
五是强化营销管理。实行营销事项项目负责制后，各项目应严格按照公司下发的营销管理办法中的规定执行，项目公司企划部负责日常事务的执行，项目分管领导需主动参与到营销事项的决策、落实工作上来。在营销合同的评审、推广渠道的选择与执行、广告发布内容的审核、商品房买卖合同条款的审核、优惠审批手续的完善以及营销代理费用的支付和对营销公司的管控等方面，各项目公司应建立自身的营销管理体系，并予以贯彻执行。应加大对营销公司的管控力度，形成各项例会制度，对于公司下达的营销任务计划应及时传达给营销公司，并据此销售任务计划对营销公司建立弹性考核机制，奖惩结合，以确保公司全年营销任务的完成；同时应加强营销公司售楼部现场、营销推广方案以及在客户接待等方面的管控，以维护好公司良好的品牌和口碑。
六是做好税收筹划。要结合项目实际情况，全面梳理涉税工作中存在的问题，防范税务风险，增强税收筹划意识，提高税收筹划质量。积极利用经济合同、回避签订甲供料合同、掌握好纳税时间等开展营业税筹划工作。充分利用销售普通标准住宅，增值率未超过20%，免交土地增值税的政策做好土地增值税筹划。充分学习领会国税发［2009］31号《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》的通知精神，做好企业所得税的预缴及汇算清缴工作。积极主动加强与税务部门的联系和沟通，保持与税务部门的信息畅通、关系的长期稳定，建立良好的税企关系。
七是加强人才培养。各项目应建立人员信息花名册，认真分析现有人员结构，包括：年龄、学历、专业、岗位、性格、特长等，参照项目工作需要，制定本项目人才培养方案，对现有员工的综合素质、专业技能进行分期分批，有计划、有针对性的培养。在培养方式上，一方面可采取导师带徒，让有经验的老同志带年轻人，在工作上给予具体指导，使他们尽快掌握工作要点，熟悉工作流程；一方面多压担子，多给年轻人锻炼的机会，使他们迅速成长。可以强化员工培训、考察和学习，不定期的安排员工到优秀企业考察学习，向他们学习先进的管理理念和方法，为公司提供借鉴；聘请专业讲师到公司来进行专题讲课或者将员工送出去进行专业技能培训，逐步提高员工的管理能力，包括：企划营销、预算审计、合同管理、成本管理、工程管理、行政管理、党务管理、人力资源管理等；组织员工进行经常性的内部培训，不断提高员工的综合素质，例如：公关礼仪、协调沟通、政治理论知识、企业文化、公司管理规章制度、职业道德、廉洁从业教育，安全知识培训等。
八是改进政治工作。项目政治工作要在按照公司党委指导手册的要求规范基础工作的前提下，注重研究本项目具体情况，更加有机地融入中心工作，主动展示作为。一方面，在本单位工作中密切联系实际，重点做好五项工作：研习规则，即组织职工学习研究宣传法规政策、规范标准、合同条款、施组方案；落实制度，即合法依规地建立健全必要的管理制度，开展制度落实情况的监督检查，组织纠偏、整改和总结完善，加强沟通协调；组织攻关，即组织开展合理化建议、技术攻关、节点突击、劳动竞赛活动；培养人才，即制订培养计划，安排学习培训，提供锻炼机会，加强指导帮助；构建和谐，即加强思想作风建设和民主管理，坚持“三工”建设，关心职工生活、工作和成长，做好信访维稳工作。另一方面，将合作单位纳入工作体系，重点做好三项工作：宣传政策，重点宣传国家安全质量文明施工的法律政策、行业规范标准、合同各方责任和制约性条款、建设方目标任务和工作意图；规范运作，重点是依据法律政策和合同制定实施管理制度及工作要求、督促合作单位执行和完善本单位工作制度、协助行政检查制度落实情况并给予评价建议；创建和谐，重点是检查督促合作单位落实安全质量规程和农民工工资及保险政策、组织做好报修投诉应急处置预案制定实施工作、组织开展项目文化活动和专项共建活动。
二〇一一年八月