中铁四局成绵乐铁路工程项目采取的是“代局指”管理模式，由五公司独家承建。五公司充分发挥代局指模式的优点，以统一的管理理念，严格的执行标准，狠抓现场安全质量控制，在项目施工进度、安全质量、成本效益等方面取得了不俗业绩，很好地诠释了“代局指”模式的精髓，为我局在西南地区铁路建设市场赢得了声誉。
截止到2012年一季度末，成绵乐项目基本确认的收入158760.41万元，实际成本134993.64万元，期间费用185.16万元，税金5146.08万元，毛利率为11.61％，高于局下达的11.57%和五公司下达的9.53%目标毛利率，实际上缴资金7837万元。自2009年7月开工以来，成绵乐指挥部的施工进度在全线一直处于领跑位置，并在历次成绵乐公司质量信用评比中始终保持前三名，其组织施工的鸭子河桥面系、路基防护工程、路基护肩工程和无砟轨道底座板施工成为全线施工观摩点和经验推广，并有多个单位工程被建设单位评为“样板工程”和安全标准化工地。所属的第一、四项目队被建设单位评为“优秀项目部”，轨板厂评为全线“优秀轨板厂，并获得了2010年铁道部“火车头奖杯”。
一、工程概况
成绵乐指挥部承建的成绵乐铁路客运专线CMLZQ-3标段全长24.904公里，管段内主要工程量有特大桥18.068km/4座,其中连续梁7处，上跨既有铁路6处，既有公路12处；涵洞829.85延米/27座，框架桥8900.9顶平米/11座；路基长6.835km；另有站场2处；制、运、架箱梁502片；预制CRTS I型轨道板1.75万块；施工无砟轨道49.09km。合同总造价15.78亿，调整后合同工期为2009年7月1日-2012年12月31日，共计42个月。截止2012年一季度末，开累验工计价14.95亿元，占调整后合同总价的92.91%。其中：合同内计价13.63亿元，合同外计价1.32亿元。剩余工程产值约为7333万元，主要为管段内无砟轨道工程、声屏障工程、防护栏杆等。
二、基本做法
（一）狠抓现场安全质量管理
成绵乐指挥部始终坚持 “以安全求生存、以质量求发展”的指导思想，把严格、严肃、严谨、严厉的工作作风融入到管理中，通过采取严格的方案预控、制度管控，过程卡控和首件内部验收等措施，确保施工整体安全质量稳定和有序推进。
1、统筹布局，制定安质管理标准
建点之初，指挥部即根据铁道部《铁路建设项目现场管理规范》及建设单位下发的《成绵乐标准化建设总体规划的要求》和《铁路建设项目现场安全文明标志》文件要求，从学习标准、对照标准、落实标准入手，先后两次对标准化管理的各项规章制度、办法等进行梳理、修订和完善。建立了涵盖技术管理、质量管理、安全管理、计财管理、综合管理等五大类77项制度办法全套标准化管理文件。并确定了桥梁、路基、无砟轨道、耐久性混凝土、拌和站、中心试验室、制梁场、轨板场、钢筋加工场、低压配电线路、泥浆池、施工便道、安全环水保等60项施工过程控制标准。同时，鉴于成绵乐项目建设单位的安全质量管理起点高、标准高、落实严的现实，指挥部始终将员工教育培训作为提升工程质量的有效途径，实行“无培训不上岗”，坚持“从严教育常态化、培训手段制度化、教育方式多样化、培训效果成效化”，确保员工牢记施工要求，全力为施工生产服务。
2、提升管理，创新安质管理手段
开工伊始，成绵乐指挥部就将项目安全质量放在首等重要的位置，主要领导提出了“以安全质量保工期，以安全质量保效益”管理理念，不断强化内控措施，创新管理思路。一是实行“工程首件内部验收”制度。针对施工技术含量高、施工难度大工程，坚持“试验先行、样板引路、首件验收、全面推广”的施工组织理念。首件（段）施工前，由指挥部制定工序质量管理卡控表，项目队严格按照工序质量管理卡控表进行首建段自检，并报指挥部验收，对于达不到质量要求或者质量标准低的一律不得进入下道工序。同时，指挥部也要组织日常检查和巡查，不仅要检查现场施工质量，而且要对各项工序质量管理卡控表执行情况进行检查，对于检查不合格的地方一律返工。指挥部先后在连续梁、桥面系、路基填筑、路基防护工程、CRTSI型轨道板等项目实行了“工程首件内部验收”，通过工程首件内部验收，并向全线推广，较好的控制了现场施工质量。二是实行领导带班作业制和现场巡视联签制。该项目多处跨既有铁路和公路，高风险重点工程多，为切实发挥项目领导的管控作用和带动作用，真正做到“管到位”、“带出样”、“保安全”，指挥部实行了领导带班作业制和现场巡视联签制。如鸭子河双线特大桥跨既有铁路宝成线系杆拱连续梁跨径组合为56m+116m+56m，为全线最大跨度连续梁。现场施工中，一方面，每天作业时项目队必须由一名班子成员到现场指挥、盯控和督促；指挥部相关人员每天必须到现场进行督导和检查。另一方面，现场管理人员、各级检查人员必须每天对现场巡视检查的情况和发现的问题进行联签确认，并做到谁检查、谁落实整改，做到问题闭合登记销点管理。通过以上措施，该部在跨既有铁路公路连续梁、箱梁制运架等高风险重点工程施工的全过程中，未发生一例安全质量事故，实现了项目全过程安全质量有序可控。三是推行“无主体附属之分”质量管理理念。为克服传统的质量通病和重主体轻附属的思想，施工初期，指挥部就要求各队在路基防护工程施工中要做到“振捣密实、接茬牢固、边线顺直、大面平整”，实行50m节段验收制，即要求每家队伍施工完50m并经自检合格后，报指挥部进行验收后，方可进行下一个50m施工循环。经过采取一系列的质量控制措施和严格管理，全线路基防护工程施工质量得到了有效控制，无论其实体工程质量，还是其外观质量，均较以往同类工程施工上了一个台阶。
3、优化方案，推行安质管理预控
成绵乐指挥部坚持“事前预控、及早排查、超前预防”，多层次削减隐患，强化施工技术的支撑作用，采取以方案保安全质量的预控手段。一方面规定对重大施工方案，坚持专家评审制度，另一方面成立技术攻关小组，通过不断学习研究，优化施工方案和工艺，克服一个个技术难题，将安全质量隐患消灭在方案阶段，既确保了施工质量和安全，又节约了施工成本。如成功解决了CRTSI型轨道板锚穴部分开裂和混凝土表面气泡过多的安全质量难题；研制了鸭子河特大桥移动式防护棚架和鸭子河连续梁拱部支架安装施工工艺；设计出“一拖四”遮板模板和路基护肩模板，既充分利用了现有材料，又很好的解决了结构尺寸控制难、内部难以振捣密实等质量通病。
4、严格过程，强化安质管理卡控
加强安全质量过程控制，抓好安全质量管控重点环节，实现安全质量管理由“管结果”向“管因素”、“管过程”的转变。成绵乐指挥部实行每月定期检查通报和根据工作重点不定期专项质量大检查制度，做到“边检查、边整改”，坚持“谁检查、谁整改、谁落实”的包保责任，采取 “定人、限时间，定措施”的方法，跟踪检查落实整改，并派专人复查验收。根据各队定期或不定期质量检查结果，指挥部主要采取三种措施强化过程卡控。一是设立周交班会安全质量“曝光台”，每周由安质部把拍摄到的现场安全质量不达标照片进行曝光，由施工工点负责人上台讲解存在的问题和计划采取的措施来“丢其脸面、长其意识”；二是及时组 织各队管理人员在安全质量控制较好的工点开展安全质量观摩会，在安全质量控制较差点召开安全质量分析会，每个现场会上均要求所有参会人员就“现场存在那些较好方面或者存在那些问题？在质量管理过程中你做了那些事情？下步还存在那些方面需要提高或者改进的地方？”三个方面进行发言，从而达到提高现场管理人员的质量意识的目的；三是指挥部设立学习提高室，对于现场特别“顽固”的施工工点，指挥部责令其负责人实行停工，到学习提高室进行学习提高，考核通过后方可复工上岗，考核不通过更换岗位，从而在指挥部上下形成“不换思想就换人”的质量意识。先后有7名副经理参加学习，其中2名副经理因考核未通过而被免职。
（二）细化项目开源节流措施
实现项目收益最大化是项目成本管理的基本指导思想，其中心任务就是如何实现开源和节流。
1、强化二次经营工作，实现项目开源。
一是前期入图。通过对现场调查、合同和工程量清单进行比对分析、研究，精选出有较大利润空间的单项工程，努力做好工程量入图工作。如通过分析发现，鸭子河特大桥钻孔桩工程投标清单报价相对偏高，指挥部根据投标清单是以米为计量单位的规则，采取缩小桩径，增加桩基长度和数量的方式，增加钻孔桩长度，施工图数量比投标清单数量增加桩长5941米，计1621.84万元，大大的提升了项目的利润空间。二是变更设计。根据成绵乐客运专线的具体情况，将变更设计分为共性问题和个性问题，指挥部把着力点放在个性问题上。量差、材差、政策性收费、调概等属于共性问题，指挥部主要是做好信息、资料的收集整理工作，随其他施工单位一起共进退，争取材差、量差早日计量进帐。对于个性问题，重点从国家政策性调整、地基处理形式、减亏及降低施工难度、处理正量差、由单价低项目变更为单价高项目等方面入手开展工作。截至目前，成绵乐指挥部共发生Ⅰ类变更设计6项，上报Ⅱ类变更设计建议书46份。三是施工图量差处理。针对标段施工图正量差约6000多万元的现象，指挥部根据工程实际分别予以消除。第一，利用铁道部变更设计管理办法中未明确初步设计审查后和正式批复前的时间段发生的变更设计归属漏洞，充分做足建设单位、地方政府、设计单位等工作，将凤凰大道框架桥和同华大道框架桥价值约3700万元的项目按Ⅰ类变更设计进行；第二，利用青白江东站内有成兰线引入工程，而当时招标文件跟施工图存在较大差距为由，将青白江东站属于成兰铁路联络线接轨工程项目（约2600万元）按合同外项目进行；第三，利用成绵乐项目环评报告二次复评启动较晚情况，及时将管段内的声屏障工程减少1237万，为后期的改沟改路、政策性收费、标准提高等项目留足空间。
2、提高成本管控能力，实现项目节流。
一是确保均衡生产，降低施工组织成本。指挥部始终按照“提前筹划，统筹安排，动态调整、强力推进”的思路组织均衡生产，从未发生抢工和窝工现象，即使在2011年下半年铁路建设基本处于停工状态、沿线其他施工单位均出现过停工现象的情况下，成绵乐指挥部也未发生机械、人员窝工情况，从而有效的确保了施工生产一直领跑全线，为项目的成本管理奠定了坚实基础。主要措施是：第一，结合现场实际情况及施组工期要求，按照轻重缓急，狠抓设计图纸催图工作，全力配合现场施工进度；第二，对整个项目的征地拆迁工作进行动态管理，采取指挥部和所属队部分片包干、一人盯一事方法，为项目均衡生产创造必要条件；第三，深入现场调查，制定切实可行的施工计划。按照节点工期，实行指挥部班子成员对重难点工程和关键工程进行包保，同奖同罚制度，形成齐抓共管施工生产局面；第四，实行项目队各班子成员月生活费与指挥部下达的月施工进度直接挂钩制度，把施工进度分解到各成员之中，强化各项目队班子成员的岗位职能；第五，坚持每日早点名及日碰头会制度，及时解决影响施工生产的各种因素，扫除施工障碍。
二是力求集约配置，降低资源购置成本。物资设备费用占整个项目造价的60%以上，可以说，物资设备管理的好坏直接关系到项目成本的管控水平，是项目能否实现赢利的关键。成绵乐指挥部主要采取三项措施实现降本增效：第一，拓宽思路，灵活应对，协调甲供甲控材料供应。对无继续供应能力的中标供应商及时请示建设单位，请求重新招标，招标过程中，采用标前供应，增加供应商，分担资金压力；对新中标的供应商针对结算要滞后一个月的具体情况，打时间差，对前期供应量较少时，按合同要求付款，取得供应商的理解与支持，对具备大干条件的快速组织、大量供应；在资金紧张无法按合同约定时间付款时，将中标供应商的履约保函及时变更为履约保证金，将履约保函退还中标供应商，从欠款中扣除同等金额作为变更后的履约保证金，缓解资金压力。第二，联合招标，限价采购，降低自购材料成本。甲供、甲控材料以外主要物资的采购统一由指挥部实行招（议）标确定中标单位方式进行；二三项料由指挥部发布采购限价和合格供应商，各队必须在合格供应商范围内实行限价采购；对于共性物资，指挥部积极主动联系相邻标段，集成规模优势，降低采购价格。第三，统一协调，横向联系，力求管理效益最大化。指挥部对物资设备实行统一管理，统一调配使用。如在周转料施工方面，由指挥部制定详细的调配方案确保按期调配，同时根据管段施工进度较快的特点，指挥部积极主动与中铁五局、四川路桥等单位联系，及时将不用的周转材料最大限度变现，既减缓了资金压力，又节约成本210多万元；在大型模板设备购置方面，充分利用内部资源，积极从五公司内部的武广二标、昌九梁场、石武等项目调拨了部分物资设备，如仅从昌九梁场调入箱梁模板一项，就减少投入438万元；在设备管理方面，大量租赁五公司机械化分公司土石方设备，组建架子队模式施工。
三是强化集中管理，降低劳务使用成本。提高劳务管理能力，精细劳务管理水平，强化劳务服务质量，既是有效控制成本的需要，更是保证工期质量的前提。成绵乐指挥部对劳务管理推行扁平化模式，实行集中策划和管理。第一，指挥部统一制定劳务合同文本和发包单价，各队均不配备单位公章，所有合同必须报送指挥部审核盖章。此举有效避免了各队在合同起草时因约定的内容、项目和标准不一而形成合同漏洞，隐藏合同风险，造成合同执行困难，内部互抬单价现象的发生。第二，队伍引进主要采取由各项目队自主选择和指挥部推荐两种方式，各项目队自主选择的队伍必须通过指挥部审核把关才能签订劳务合同。此举可以整体提高协作队伍素质，也可以根据工期和图纸到位情况合理调配劳动力资源，充分发挥资源整合的优势。第三，收方结算采取指挥部和各队联合收方签认模式，做到“四统一”、“四不结算”、“五不付款”，有效避免了收方结算时出现“差、错、漏”等现象。第四，制定激励约束措施，调动劳务队伍积极性。推行“优质优价”奖，组织全标段劳务队伍评比表彰，将生产任务与奖罚直接挂钩，实行协作队伍优胜劣汰制度。
三、几点启示
“代局指”管理模式是我局为适应我国铁路大规模基本建设高潮的新形势和满足业主工期、质量、安全等合同基本约束条件下，结合我局施工管理实际，于2008年实行的一种符合现场管控需要的施工生产管理模式，是一种生产组织与管理手段的创新。成绵乐指挥部是我局第一个由一家子公司独立承担土建工程的“代局指”，从目前运行情况来看，完成了局与业主的合同约定和局下达的各项考核业绩指标，为我局不断完善“代局指”管理模式提供借鉴和思路，同时也为全面推行由综合公司独家承担土建工程、其它专业公司配合的“代局指”模式作了有益的尝试和探索。
1、体制保证是实现项目目标的前提。以往我局实行的“代局指”由于项目体量较大，一般都是由两家或以上综合公司承担土建项目，相对于“局指”，虽然减少了管理层次和领导职位，有利于实行扁平化的项目管理，但由于各公司的企业文化、思想理念、管理意识、管理方法和人员素质存在差异（特别是综合公司之间存在的差异），导致代局指难以完全承担局指的权责，施工过程中会出现进度、安全、质量、成本等方面的问题，特别是在资源使用和二次经营方面，参与施工的其他子、分公司对代局指单位存在天然的不信任，常常处于利益纠结中，增加了协调难度，“代局指”模式的优势大打折扣。实行由综合公司独家承担土建工程的“代局指”模式，是对“代局指”管理模式的深化和创新，可以有效地规避上述的弊端，在统一的文化理念和管理意识下，认可指挥部所制定的各项制度、标准，并能得到严格地执行，最大程度地发挥“代局指”的优势，“趋利避害”，“心无旁骛”，各项目分部（项目队）能专心致志全身心地投入到现场管控工作中，有效地实现项目资源要素投入的适度集权化和有限集约化，最大限度地实现项目的各项责任目标。这应为我局今后推行“代局指”管理模式的主要方向。
2、常规管理是实现项目目标的基础。成绵乐指挥部在整个工程施工过程中，无论是在施工组织、安全质量、物资机械方面，还是在成本、技术、资金等方面，既没有创新的管理模式，也没有“技惊四座”的管理方法，实行的都是在其它项目屡见不鲜的常规管理方法和手段。但正是凭借着扎实的“基本功”，成绵乐指挥部将常规管理抓牢抓实，不求惊人，但求效果，以务实的工作态度，始终坚持“四个到位”，取得了项目安全质量和效益的双丰收。如在现场质量控制方面，坚持：“认识到位”，指挥部通过编制施工细则，将安全质量管理思想通过制度进行固化，并组织培训，将制度变成员工的自觉行为，确保员工牢记施工要求；“卡控到位”，分解施工工序，提炼每道工序的控制要点和操作工艺，明确每道工序监控人员的责任和要求，确保工序受控环环相扣；“执行到位”，通过召开现场碰头会、技术人员跟班作业、实行24小时轮流值班等制度，做好各项工作的统筹谋划和监督，确保标准执行不走样；“服务到位”，指挥部以“问题不过夜”为工作准则，成立专项攻关小组，就地解决问题，全力做好现场各项保障工作。
3、严格执行是实现项目目标的关键。再好的管理体制和完善的规章制度也需要人去执行。成绵乐指挥部以真抓实干的工作态度，奖罚问责的激励措施，通过层层构建责任体系与下达刚性工作目标来分解和量化执行力，打造了一支具有强执行力的职工队伍。如面对管段长、工程难点多的项目实际，实行各级安全质量包保制度：从指挥部领导班子到现场一线施工管理人员，各级均有职责，实行同奖同罚制度，并与各部门负责人、各职员、各项目队签订《安全、质量责任书》202份，与外协队伍签订《安全、质量责任书》1056份，把责任人落实到每个人，实行群防群治的网络管理，做到领导强化、任务细化、措施硬化、工作深化，促进各级安全责任的落实。执行力的打造一方面需要严格的制度约束，另一方面更需要强化班子建设，领导班子需要率先垂范，以身作则，行胜于言。成绵乐指挥部明确“把班子执行力建设放在一切工作的首位，把项目工期、质量、安全、成本等各项管理目标转化为项目班子的执行力”的班子建设目标。通过班子成员自觉落实自身责任，来促进和督促各部门及员工提高执行力，以达到增强项目凝聚力，使指挥部各项管理制度和措施得到最有力的执行。如常务副指挥长李辉每天坚持要到管段巡查2遍，现场解决施工中遇到的问题，特别是在钻孔桩、CFG桩施工及桥墩施工期间，他都经常是盯控在现场，指导施工生产。“有规必依、执法必严、有责必究”是强化执行力的重要保证，成绵乐指挥部对由于现场违规、过程控制或履责不到位者共问责310人次，罚款36万余元，对在安全、质量管理方面贡献突出者共奖励118人次，奖金达25.2万元。
4、企业文化是实现项目目标的导向。优秀的企业文化具有润物无声、潜移默化的引导作用。成绵乐指挥部以“感恩、忠诚、执着、创新”的核心价值为纲，努力培养求真务实的项目文化，树立质量优胜的管理理念，把项目建设根植于安全文化、质量文化、制度文化、和谐文化之中，形成了以项目文化先导，以安全质量为根本，以执行为龙头的项目文化管理体系，提升项目管理水平。
二〇一一年八月