江龙余
“十一五”期间，四公司背靠“中铁四局”这一大品牌，紧紧抓住国家在基础设施建设领域大规模投资，尤其是铁路投入空前这一历史机遇，不断提升生产组织和营销工作的水平，取得了历史性的跨越发展，并形成了一套与铁路发展大干快上相生相佐的营销和管理机制。但随着全球金融危机的爆发和持续深入，国家宏观经济政策转变，导致基础设施投入缩减，铁路建设高潮回落，四公司经过多年发展完善的管理机制在急转直下的市场面前面临巨大困境。面对这一困境，四公司迎难而上，正确认识、理性对待，确定了“以加快内部管理升级来应对外部环境变化”这一思路，在短短的一年时间内，为大规模超常规铺摊子而建立的各项管理机制迅速向以点多线长规模小为特点的正常项目管理方式靠拢，尽管这一过程很艰难，但四公司基本适应了高潮到低谷，低谷到常态的市场转变，并在这一轮转变中逆势而上，2011年四公司完成非铁路营销额32.37亿元，迈出了转型发展坚定的第一步，企业管理取得了规模不减、收入不降、人心向上、发展向好的良好成绩。
努力构建专业齐全、布局合理的营销体系
从四公司的发展历史来看，铁路营销一业独大的现象表现的非常明显。据统计，从2008年到2010年，这三年间，四公司累计完成新签合同额223.51亿元，其中铁路166.08亿元，占新签合同额的74.31%；非铁路57.43亿元，占新签合同额的25.69%。在非铁路新签合同额中，轨道交通等朝阳产业份额仅为2亿元，占新签合同总额的0.89%，几乎可以忽略不计。从统计的数据看，四公司一方面是抓住了铁路大发展的战略机遇期，在短时期内做大做强，实现了上规模出效益的目的。但另一方面，也反映出四公司营销专业、营销布局出现了营养不良，一条腿走路非常明显。无论从企业的发展历史、现状来看，还是从长远打算，铁路营销一业独大，都不理性。深刻认识这一现状问题的四公司领导班子，在面对铁路建设的红利期，依然保持了一定的警醒，但由于铁路建设对资源的大量占用，四公司只在传统的公路领域保持了一定的营销力量和物质投入。2011年，铁路市场冷热急转，基础设施建设也从“四万亿时代”步入“后四万亿时代”，建筑企业的生存面临巨大挑战，四公司在复杂艰难的形势面前，确定了“立即调整营销思路，在密切关注铁路市场的同时，将主要精力集中在非铁路营销”的策略。由于在前期，四公司在路外市场的不间断投入，这为主辅战场的快速易位奠定了一定的基础。
主辅战场能否顺利易位，营销成果能否实现，四公司的领导班子有这样两个认识，一是内部管理，二是外部环境。但从根本上说，内部管理是内因，外部环境是辅助因素。从国家“十二五”规划可以看出，基础设施建设在国民经济序列中依然占据十分重要的位置，预计“十二五”期间基础设施投入总量不低于“十一五”，这对任何建筑企业来说都是机会，但是机会对于任何建筑企业来说都是平等的，能不能抓住这个机会靠的自身的实力，四公司对此理解深刻。
“打铁还需自身硬”。面对市场困境，四公司从调整思路着手，主动出击，多点布局。2011年以前，四公司的领导主要抓生产，从2011年年初开始，四公司主要领导确定了“营销生产并重，但营销靠前的工作思路”，公司党政主要领导直接参与营销活动，在重大营销任务中，站在一线指挥，指明工作思路，对营销上的重要环节及时把关、果断决策，态度上的重视得到了行为上的最大程度的贯彻落实；四公司作为局的骨干单位之一，局给四公司划分的营销主辅责区域多且广，这对四公司的营销队伍提出了更高的要求，要求他们具备很强的独立作战能力。但长期以来，在铁路市场营销一直以局为主，子分公司配合，四公司也不例外，这从一定程度上是对营销人员力量的一种弱化。针对这种情况，四公司提出了“在实战中学习总结提高”的工作思路，加大了对营销人员的培训，同时对天津、太原、贵阳等办事处做了重大调整，补充人员力量，精干营销队伍，进一步完善了网络布局；策略是行动的纲领，从营销主辅责区域来看，四公司的主责区域有黑龙江、天津、重庆、山西、河北，辅责区域有吉林、辽宁、甘肃、贵州、安徽、江西、青海和陕西。在四公司的营销主责区域中，局在重庆和天津均成立了区域性的分公司，尤其是三公司在天津发展的红红火火，山西、河北是中铁三局、中铁七局和中铁建十二局的局机关大本营所在地，在这些市场同质营销多，竞争对手多而强；在辅责区域中，吉林、辽宁、甘肃、贵州、青海条件相对较差，安徽是局大本营，单位多，市场容量也相对较小，只有江西相对环境较好。但区域是死的，人是活的，制度是死的，执行制度的手段却可以变通。四公司深挖主责市场，精心耕耘辅责市场，在主责市场上开展高端营销，自上而下；在辅责市场上，通过多渠道方式进行合作，联合区域强手合作投标，变竞争对手为合作伙伴，取得了明显的成效。2011年，四公司在甘肃区域连中两标，标的达到6.13亿，在重庆、贵州区域的市政市场，取得了可喜的成绩，这些市场中标近5亿元；营销是生产的前提，但生产能否上的去、干的好，又直接影响着后续营销，四公司认真执行局下发的《关于实行局领导区域营销生产一体化管理的通知》，又根据自身的特点明确了实行一体化管理新思路，即经营部一竿子插到项目部，办事处和项目部紧密联手，大力实施“深入开发关联（铁路代建）市场”政策，取得了喜人的成果，先后签订了南京南站配套市政工程PTS-2标6.92亿元，南环线合肥南站高架车场工程0.6亿元，合肥南环线徽州大道、桐城南路、合作化南路、芙蓉路等改移道路工程0.93亿元。同时还取得了上海局其他代建工程的设计阶段的工程资料，为后期进入埋下了伏笔。
近年来，随着公路建设市场管理制度的不断完善，公路市场也引入了信用评价这样的管理手段。因为铁路信用评价受益颇多的四公司，自然深知信用评价的巨大作用，因此四公司高度重视公路系统的信用评价。四公司对各个省公路系统的信用评价系统做深入分析，分门别类，同时借鉴铁路系统信用评价的管理办法，由公司工管中心建立健全规章制度下发到基层项目部并严格监督执行。2011年，四公司在非铁路信用评价工作中，在辽宁、甘肃、江西等省信用评价中维护了A级。贵州省高速公路在建项目也与业主方签订了“确保文明工作协议”，为争创AA信用鼓足了干劲。从中标情况看，信用评价好的区域承揽任务普遍较多，获益明显。
重视路外市场，并不意味着就放弃铁路市场，2011年，四公司配合局参与了吉图珲铁路项目的营销及编标工作，抓住了铁路市场仅有的机会。
从四公司2011年的营销成果来看，四公司全年完成路外营销额32.37亿元，在局内各单位位列前茅，初步完成了营销市场的转移。对主辅责市场的营销资源掌控、人脉资源梳理、生产管理推进均做到了心中有数，取得了显著的成效。但在巨大的成绩下，也存在一些不足，从营销的任务构成上看，2011年四公司新签任务中，公路、市政占了任务的80％以上，城轨、水利水电等领域没能取得实质性进展。尤其是城轨市场，全年仅完成0.51亿元，与全局大幅递增的城轨营销形势不符；在营销主辅责区域上，一些主责市场完成任务不是很理想，需要在下一步的工作中，继续完善。
以成本管理为中心 强化对项目的管控
铁路项目和路外项目相比，具有很多显而易见的特点。一是项目体量大，动辄数十亿；二是工期紧，尤其是在铁路建设大干快上期间，更是明显；三是项目集中，一个施工单位承建一段铁路或者某个车站，施工单位可以集中大量的人财物资源，可以大幅压缩管理链条，节省管理费用。
在铁路建设大发展时期，四公司握有上百亿的铁路施工任务，为了适应这种大项目快节奏紧工期短链条的项目建设，四公司围绕这些特点出台了一系列的管理制度和规定，这些制度和规定在相当长的时期内，为四公司在铁路主战场取得重大胜利，完成效益积累发挥了巨大的作用。
但随着市场形势的变化，铁路项目减少，路外项目增多，原本的组群式生产管理方式又转变成为点多线长面广跨度大。和铁路项目相比，路外项目大标不过数亿，小标仅仅一千万或者几千万，四公司要完成局下达的营销和生产任务，每年在建项目就会达到数十个。从局统计的数字来看，在铁路建设高峰期的2010年，全局在建项目不过200个，完成产值500多亿，而到2011年底全局在建项目即达到324个，完成产值410亿，在项目数量比上年净增加50％以上的基础上，产值大幅下滑，这还是在铁路投资下降的第一个年头。
项目数量的增加，并不意味着规模的增长，而是会造成“在建项目数量增加，产值完成减少，管理链条拉长，管理幅度加大”这样的现象。尤其是四公司的主辅责区域，东北、西北、西南地区多，管理空间跨度极大，公司本部远离项目，稍有不慎，监管不到位，就容易造成管理上的缺位和失控。
我们举个例子，一个铁路项目上马，体量为10个亿，甚至更多，工期两年，力量配备为40人到60人的管理队伍。而一个路外项目上马，无论项目体量大小，均需要成立管理机构，配备相应的管理力量，而工期也无非大同小异。从这个角度讲，在规模不变的情况下，同过去的铁路项目为主的管理模式相比，路外市场起主导下的管理单位数量是呈裂变式增长的。而任何一个管理单位，按照正常的测算，除却特殊费用因时因地而存在变化外，其他诸如工资、绩效、临建等等基本管理支出也大同小异。相较之下，我们可以得出这样一个结论：大项目比小项目好，管理单位少比管理单位多好。
从以上的情况分析，四公司的企业发展在从铁路高潮走向低谷再向常规的转变过程中，遇到了一个悖论，即在规模不变或者略有缩减的情况下，一边是管理费用增加的现实困境，一边是实现企业做大做强，保证员工福利合理增长的内在需求。
初步认识到这一问题的四公司，从2010年即开始从“开源” 上下功夫。四公司所谓的“开源”，是“以成本管理为中心，强化对项目的监控”来实现的。项目是施工企业实现社会效益和经济效益的基本细胞，企业成败决定于项目运作的好坏。在制度上，四公司2009年出台了《工程项目管理细则》，这个细则对项目从中标到进场到施工再到收尾决算审计进行了全方面的和梳理和规定，同时在这个细则的基础上，又出台了更具指导意义的《工程项目管理流程图》，这两个文件为项目从中标到实施从框架上作了限制，公司可以随时掌控项目的变化，保证项目在实施的过程中尽量能不越位。
项目实施不能越位只是基础，根本的目的是创造出良好的经济效益和社会效益。任何一个项目在实施的过程中，都会因为地域、民情、管理者等等诸多外部因素的影响而产生不同的结局。因此四公司近年来，着力对项目进行实验解剖，摸清造成项目盈亏的几大要点，针对这些要点对症下药，取得了事半功倍的功效。
首先在投标上，四公司严把成本核算关，坚决不投亏损标，这为项目盈利打下了良好的基础，这也是根本。除却投标因素外，四公司分析得出，影响一个项目盈亏的根本在于五大块，一是临时建设的投入，二是物资机械的使用，三是协作队伍的素质，四是二次经营的力度，五是收尾结算。抓住这五点，控制好这五点，基本就可以达到项目投标预期的目的。
因此四公司针对这五点，分别出台了具有针对性的管理办法，整章建制，充分发挥机关职能部门的监督把关作用，分兵把守，收到了初步的效果。
“临建是个筐，什么费用都往里装”，针对这个情况，出台了《临建工程管理办法》和《项目临建工程标准》，把临建工程方案纳入审核范围，对临时建设的规模、标准作了详细而周密的规定，这一举措对临时设施建设浪费进行了遏制。
物资机械的调配使用往往决定了一个项目的成败，一个正常的项目建设，物资机械费用基本占工程造价的60％—70％，因此把住物资机械的调配使用关是重中之重。四公司对全公司所在项目区域进行了一次物资机械设备使用费用的摸底，出台了《关于下发常用机械设备外租指导价的通知》和《关于下发常用周转材料外租指导价的通知》等文件，以指导价的方式，对全公司各在建项目所在区域的物资价格作了上限规定，各在建项目物资审批均不得高于这个指导价，指导价的出台为四公司控制物资机械设置了红线。四公司规定项目部在对周转料的使用上，必须优先使用内部周转料租赁，物设部对拒不使用内部资源的项目部进行通报。同时公司物设部统筹对全公司各大片区内的资源进行协调，逐步摸索片区内大宗物资，诸如水泥、钢筋等主要材料的集中供应。近年来，四公司在企业效益积累的过程中，购置了一批物资机械设备，为了充分盘活这些设备的价值，四公司一手抓好大型设备的存放管理，一手抓好内部机械的调配使用，最大限度提高了资源的利用水平。在对现场零星机械的使用上，项目发生的零星点工、零星机械与现场调度有直接关系，发生的费用必须要在项目经理签字后方能结算，对发现超量结算不能说明原因的，除对相关人员进行处罚外，涉及的副经理、队长、领工员也要接受处罚，有效的遏制了跑冒漏滴现象。
当前的施工企业管理已经基本转化为纯粹的技术管理，协作队伍成为现场施工的主力军。可以这么说，协作队伍对项目的成败起至关重要的作用。从2010年开始，四公司即着手对和公司合作的协作队伍进行盘点，同时出台了《劳务招标办法》，以项目为主、公司把关的形式开展好协作队伍进场竞标管理，扩大队伍覆盖面，确保引进队伍的信誉和实力。在筛选出的协作队伍基础上，四公司再择优选择，有目的的培育公司的“嫡系”队伍。公司有目的的培育这类队伍，在工程选择、指导价确定、付款比例上体现公司的优惠政策，为公司实行劳务竞标储备资源。队伍进场后，四公司机关职能部门协同项目部强化对协作队伍的日常管理。把好队伍进场关、资质审查关、分包单价关、合同管理关、结算付款关，项目部相关部门分工协作、互相配合，确保水电使用、二三项料使用、辅材使用、周转料丢失、主材超耗、安全质量违章等扣款制度执行到位。同时做好对协作队伍的服务、回访和考核工作。
二次经营和收尾结算往往是一体的，二次经营贯穿项目始终，而一个项目能不能收尾，收好尾，把住最后一关通常并不取决于最后怎么样，而取决于过程怎么样。四公司出台了《变更索赔管理办法》，召开了工程经济暨经济活动分析会议，2011年又成立了工经部，并确定由一名副总经理专门分管全公司二次经营工作，对路内、路外重点项目公司实行“一竿子插到底”的管理方式，每月召开一次铁路项目二次经营工作推进会，对所有在建项目的二次经营工作进行梳理。从对四公司的调研来看，四公司普遍存在一个铁路项目大干快上时期的弱点，即重生产轻经营，重过程轻收尾。但实际情况是，收尾往往是效益能否实现的最后也是最关键的一个环节，往往一个项目干完了，是笔糊涂账，收尾决算一拖几年，业主负责人调离岗位，项目竣工资料无人知晓，变更不能实现、尾款不能收回、决算审计困难，大批项目吊在半空中，经济效益白白流失。意识到这一问题的四公司，又相继出台了《项目决算、审计、“双清”责任分工及管理办法》、《项目财务移交通知书》。加强对收尾项目的封账管理，要求项目限期封闭未封账债务，对收尾项目的费用支出进行监控。同时，严格执行收尾项目的二三项料、周转料、活动板房等处理报批手续，做到公开、透明，确保效益不流失。
对于那些管理混乱，成本潜亏，问题一堆的项目，四公司从2011年开始大规模的执行“项目成本督察”。成本督察小组由公司物资、成本、技术中心、工管中心派员组成，公司一名副总会计师带队进驻到问题项目，并对项目进行全方位的把脉和诊断，找出问题的症结所在。2011年，四公司成本督察组先后对莲花路、蚌埠梁场、新铁、大胜关五工区、雷西高速公路等12个前期亏损较大项目进行督察，通过督查，摸清底细，起到盈亏预警作用。尤其是对甘肃雷西高速公路进行成本督察以后，成本督察小组给出了合理的督察报告，分析了项目出现亏损的原因，并会同项目部对问题进行了会诊，找出了解决问题的方式，给项目成本考核指出了明路。
（作者单位：局党委宣传部、企业文化部）