上海分公司 文先锋
在全国建筑市场面临急剧变化的新形势下，集团公司领导审时度势，提出“解放思想，转型发展”的战略部署，在全局开展了“解放思想，转型发展”主题教育活动。这场主题教育活动促进了全体员工从思想观念到实际行动上的大变革。上海分公司在局战略目标指引下，紧密结合重组后企业实行转型的实际，提出了“以强化‘双管’（集中管理、项目管控）为中心，进一步提升项目赢利水平”的管理思路。分公司上下精诚团结，开拓创新，在“双管”的实践中，已逐步认识到，“双管”是加强企业管理、获取企业效益、促进企业发展的重要手段。
一、“双管”新思路是对局管控新模式的创新性执行
2012年局“四会”上，局领导了提出了极具针对性、创新性的施工生产全新管理体系，即新的管理模式、管理格局、管理组织。主要内容为：四种管理手段、四种管理模式、“五五五三”管理组织。
这一新的管理体系，是总结了多年来全局施工现场的管理情况，总结了施工生产管理中的经验和教训，结合当前建筑市场转型，无大标段、大项目，呈现点多、分散的特点，提出来的新管理体系，是新形势下新的战略部署。
新的管理体系与传统管理体系相比，有很多新的内容。我们通过各种场合、各种会议，各种形式，传达、宣传、学习、解读新管理体系精神和各种新办法。我们紧密结合上海分公司项目管理实际，分析、理解，消化，部署，并仔细领悟其中的有机联系，理解了专业检查、片区考察、专题稽查、综合考核等内在联系，既有所侧重又全过程卡控的管控方式，既有局领导挂帅又有专业互补的模式，对全局项目施工生产管理的良性运行将起到极大的促进作用。
在近几年上海地区建筑市场严峻形势的考验下，上海分公司施工生产“底气”不足，项目管理基础工作亟待加强。作为项目管理的主体，分公司充分认识到新管理体系的核心和关键，就是重日常管理、重过程管理，强调按规范施工、按程序操作，树立“零事故”理念，严格安全措施、质量标准、施工进度等各种指标的卡控，关口前移，源头控制，通过对所有在建工程 “到边到沿、不留死角、全过程、全覆盖”的全方位管控，建立施工现场秩序，创出项目管理的安全高效，创出企业的最大化效益。
这一新体系对改善和提升分公司目前的施工生产水平有着极大的指导意义。面对区域性施工企业，范围相对集中而人员较少的现状，要确保项目生产效益的最大化，就必须迅速适应局新的管理模式，并创新性地贯彻执行。
在经过多番研讨后，分公司提出了“实践科学发展观，创新管理理念和发展模式，以强化‘双管’（集中管理、项目管控）为中心，进一步提升项目赢利水平”的管理思路，建立起适合自身管理的“双管”体系。并明晰了工作思路：夯实基础，练好内功，严守规范，严控程序，严格遵照“四种手段”，以严谨扎实的内、外业功效，在局的新管控模式引导下，确保完成年度任务。
二、项目管控促进了施工生产组织的高效实施
只有充分认识到新管理体系的意义及作用所在，才能贯彻执行好，运用好，并在贯彻执行中积极创新，起到提升施工生产管理水平的作用。
“双管”中，我们强调了项目管控的重要性：项目管控是建筑施工企业永恒的主题。在任何时候都要把项目管控放在首位，注重向项目要效益、向管理要效益。“项目管控”是“集中管理”的基石，加强了项目管控，就能促使“双管”做出特色。
项目管控，如何管，如何控，如何管控？分公司一班人为此多次探讨，围绕局的精神，开拓思路，不固守陈规，从科学发展的高度出发，对项目的管理控制提出了新的要求，新的标准。班子成员、相关部门人员、项目管理人员，在对项目的管理中，必须从最基础的工作做起，从看图纸做起，从做好技术交底做起。从管理上了解项目的预算、成本、风险、流程；从管控上了解施工方案、数量、工序，安全、质量、环保等各环节；看清优劣势，做到对项目心中有数。通过对所有在建工程 “到边到沿、不留死角、全过程、全覆盖”的全方位管控，建立施工现场秩序。
如何管，即围绕局领导所说的多种方式积极大胆探索；如何控，即按照每个项目特点控制节奏、环节、局面；如何管控，即按照局要求加强集中管理、强化有限职能项目部建设，理顺分公司业务部门与项目部的关系，开拓创新，确保项目施工生产正常运转，并创出最大效益。
我们在分公司“两会”后，全面梳理了项目。关键抓了内部生产组织模式的强化。针对今年分公司工程项目增多，配强了各项目管理班子。对各工程项目采取了不同的管理形式。一是传统型，经理部+劳务队伍；二是区域型，经理部+合作公司；三是班组承包型，经理部班子成员+劳务承包；四是分包型，项目管理人员+劳务队伍。只要是符合市场形势，符合科学发展观的，我们利用条件上，创造条件上，大胆地进行各种尝试。
我们更探索在市场运作中如何借力用力、共建互赢的新路子。我们力图尝试与地方有实力的大公司联合经营，实力互补，与合作伙伴互相信任，形成合力，密切配合，让合作伙伴自觉纳入我们的管理体系，作为我们管控的延伸，营造共建互赢的格局。
在加强对项目的管控中，尤其注重贯彻“约束性条款”，并借助执行其条款建立上海分公司项目施工生产管理新秩序。在多次组织业务人员和项目管理人员学习《中铁四局项目施工管控约束性条款》等文件时，对分公司所属项目管理，严加对照立“红线”，与时俱进抓落实。在局新模式的指导下，分公司编制了项目管理的各项实施细则。按照生产管理区域化，结合上海分公司今年非铁项目多的情况，结合身处最发达的上海地区，做好重点项目安全管理组织设计；严格执行高风险项目分工序劳务分包，执行项目安全质量总监委派制度；对安质部人员重新进行了分工，履行好各自岗位职责，努力做到适应局及上海市对工程项目的管控。
三、“五大集中管理”强化了分公司的管理定位
“双管”中的集中管理，就是上海分公司今年“两会”上提出的“五大集中管理”。是在去年“三大集中管理”（财务、工经、物资）的基础上，今年加进了风险、流程管理。这是确保分公司建立“有限授权、有限责任、有限职能的新型项目部、大力推广公司主导下的集中签约、集中结算和集中支付工作、努力建设集约化和信息化新型项目部”的强有力手段。
上海分公司去年重组后，针对区域性小公司队伍人员不足，管理人员的数量和素质都达不到一定要求，没有条件按照传统的项目经理部那样全面设置机构人力的现实，提出了“财务、工经、物资”三大集中管理，借助局片区管控对项目有限责任建设有利的条件，集中分公司业务职能部门人员、精力，实行项目相关业务管理人才专业化，更好地为项目部进行专业服务，让项目经理及项目管理人员腾出主要精力，协调项目搞好施工、安全、质量，进度。通过去年一年的运作，这方面我们已有较为成熟的思路和做法，这也是我们上海分公司去年在企业管理工作中的一个特色、一个亮点。今年提出的五大集中管理，保持着这一亮点的持续闪光，是继去年抓“三大集中管理”的延伸和深化。
今年局出台的新管理模式后，我们发现，“双管”的思路与局的新格局有很大程度上的吻合。在此基础上，我们更要发挥优势，扩大战果，力图把五大集中管理做精，总结出特色经验。我们要求业务部门和项目部人员思路要清晰，认识要清楚，职责要到位。五大集中管理不是弱化项目部的作用，而是集中分公司业务部门的专业人才更好地为项目上进行专业服务。项目部的人员也明白，这样做并不是“削藩夺权”，不是要参与项目上的利益分配，是让项目部的人学会借力用力，利用业务部门把项目上的事集中管好，以集中精力管理好项目施工生产。项目的生产管理是基础，是五大集中管理的出发点和落脚点。项目上质量、安全若出问题，集中管理再怎么管也无法扭转，公司财务、工经再怎么算也无法赢利。集中管理要确保服务到位，切实帮助项目部减轻压力，将公司管理能力化为生产力。
在做好集中管理中，我们尤为重视每月的经济活动分析。这已是我们坚持得比较好的、已经成熟并行之有效的举措。一直以来，我们在经济活动分析中，坚持“找出问题、分析原因、拟定对策”的方针。根据项目施工生产的实际，分析活动主题突出、方法务实、作用明显，对企业管理促进很大。经济活动分析主要揭示成本收入的实际情况、主材消耗、限价限量等执行情况、资金收支情况、变更调概情况等。为了上下结合，情况透明，在分析项目部的情况时，适当地把项目经理及相关人员请来，让项目部的人员听听业务部门人员分析的情况，与自身实际是否相符。
2012年上半年各月份进行的经济活动分析显示，各项目反应的财务状况越来越详细、真实。对项目成本和资金管理起到很好的促进作用。五大集中管理在降低成本、资金拨付、费用支出、调概索赔、二次经营等方面，均取得显著成效：实行财务集中核算，促进了分公司整体财务状况的好转，局下达的清欠指标439万元已经完成，收取完工项目质保金和尾款2123万元；项目管理中做到了“以工经为龙头”，在工程概预算、调概索赔、责任成本、劳务发包等管理方面有了长足的发展；物机管理大力推行项目物资集中采购供应，为项目施工生产提供了坚实可靠的物资材料保障。
在集中管理中，我们坚决实行劳务队伍招标，促进项目施工队伍的源头“管控”。分公司制定了《劳务招标管理办法》，按照“项目为主，公司把关，工经牵头，小组决策，适用高效，逐渐完善”的原则，打消“怕麻烦、时间长、流程繁，有和项目部争权之嫌”等各种顾虑。在进行了多次成功的劳务招标中，方方面面都认识到了其中的积极意义，通过市场实践引进了有实力、真心合作的队伍，从源头上明确了利益关系，避免后续纠纷，倡导了公平公正公开，弘扬了正气。
四、加强“双管”是培养企业管理人才有效途径
在实行“双管”中，我们尤其注重培养锻炼人才，提高人员“双管”水平。
分公司人才紧缺，我们实行人员的充分流动，培养一专多能的人才。我们要求全体人员转变观念，珍惜在分公司工作能得到多岗位锻炼的机会，促使自己在实践中磨炼成才。分公司重组不久，队伍非常年轻，经验、能力、素质亟待提高。但也因此有很大的优势，人员年轻，适应性强、学习力强、可塑性强，易接受新知识、新事物。为适应分公司人手不足，我们要求人员到实践中历练，一人多角，一职多兼，一专多能，主配角随时随事转换，在实战中理顺思路，锻炼提高。绝大部分的年轻员工都非常珍惜在分公司工作能得到多岗位锻炼的机会，到实践中历练，跟有经验的人学习。促使自己在实践中早日成才。
通过实践磨炼，一些年轻员工在精神境界、工作态度、工作能力、技术本领都达到了一个新的高度。这也是我们根据上海分公司的实际，结合员工队伍的实际，进一步强化企业管理运转中的岗位规范、制度约束、管理责任、履职能力的有效途径。
五、“双管”体系亟待进一步健全完善
“双管”的提出，是对局管控新模式的创新性执行，是对“四会”精神的灵活领会。自年初制定了初步的管、控框架以来，正在按照既定的思路按步骤贯彻执行，从目前运行的效果看，分公司绝大部分人员已领悟到“双管”的真义，按照各自的管理范围和岗位职责，着重从内在关系上理顺，从不同层次管理内容上执行，专兼职人员各司其职，各业务系统管理有效运行，“双管”已渐渐发挥出应有的功效。
在此基础上，今年上半年“分公司集中管理、项目管控”工作会议上，分公司进一步明确了“集中管理、项目管控”的“双管”体系框架，梳理、明晰了“双管”内容。
在“分公司集中管理程序框架”中，按“人力资源、工经、物资设备、财务”四大板块，从管理目标、强制性约束条款、项目部应完成内容、部门及兼职人员应完成内容等方面，作了集中管理的明晰规定；在“分公司项目管控框架”中，按“施工、技术、物资机械、试验、安全质量”五大板块，确立了34个方面的管控内容。经过在会上的激烈讨论，分公司业务部门及项目部管理人员，对操作性很强、职责界定清楚的“双管”框架内容，都予以极大的肯定。整个“双管”体系求实、求新、重执行。
上海分公司的“双管” 模式刚刚起步，正向着管理创新、向内涵式管理要效益的路子不断迈进，并力图探索出一套高效、可控、集约、精细、适合区域性分公司发展的创新管理新模式。
二○一二年八月