任伯华
近些年来，随着我国国内建筑市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“走出去”战略的号召下，越来越多的企业去海外承揽项目，由于风俗习惯、宗教信仰、思维方式、法律制度等的不同，造成了管理中“水土不服”的情况，并致使项目各项管理工作混乱，效率下降，成本增加，因此做好海外工程项目的管理工作，是决定项目成败的关键。就如何提高海外项目的管理水平，我们觉得应着重做好以下几个方面：
一、认真学习当地文化，消除文化冲突，努力创造良好的人文环境
任何一个企业，只要进入其他国家，必须首先学习当地文化，消除文化冲突，消除自我参照准则。在跨文化经营管理与交流中，存在一种误区，人们往往自觉或不自觉地以自身的价值观念和标准去解释和判断异文化群体的倾向，认为类似自己文化的行为是正常的、优秀的，而不同的则是不正常的、落后的。这种文化差异是文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，要分析识别不同文化间的差异。在掌握了一些基本的跨文化知识和沟通技巧后，必须进一步认识自己国文化与项目所在国文化究竟存在多大的差异以及这些差异主要表现在哪些方面，以便对项目的经营管理做出相应的调整，使其与项目所在国文化环境相和谐。文化差异对项目的影响，分为三个层次：价值观念，即判断是非的标准，这种差异带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育逐步转变；风俗习惯，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握。项目部必须明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。
二、完善用人机制，优化人力资源，建立一个高效的管理团队
（一）严格进行外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效的海外项目团队任何项目在最初选择外派人员时，总是瞄准专业技能最强的人员，但实践证明，驻外人员面临的最大挑战不是工作本身，而是新文化背景给驻外人员带来的跨文化交往中的障碍。首先是外派人员的选拔。除要求具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力，还要有去海外工作的强烈愿望，对任职地的文化有较丰富的知识，且行动弹性大，适应能力强，思想开放。
其次是对外派人员进行跨文化培训。跨文化培训主要是培养外派人员在海外项目施工中的跨文化理解能力和文化适应能力。培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧及冲突处理、地区文化情境模拟等。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构进行培训，如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等。通过跨文化培训，员工提高了对不同文化的适应性，就能够迅速地进入工作角色，融入海外项目团队。
（二）针对中外员工的不同特点进行灵活使用
首先，在工作中加强培养和锻炼，提高所有人员的素质。对技术工人，通过观察，将成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长。对于管理人员，尽量安排培训机会，让他们学习掌握当地法律法规、制度规范，加强与项目所在国本地语言、文化的融合。这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，也有助于项目的顺利实施。
其次，努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，是基于一定条件做出的判断。技术工人在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当，管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任其岗位的职责。但在国外新的条件下，部分人往往会逐渐显现出各种特有的才能，也有部分人也可能无法胜任新环境下的工作。因此，努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上，实现人力资源的合理优化配置。
（三）实施属地化管理及人才本土化策略
属地化管理是海外项目管理的重要组成部分，以埃塞公路项目为例，为了有效实施文化融合，聘请了当地的律师、会计师、合约工程师等等负责协调当地相关法律、财税、合同等事务，同时，聘任当地领工员负责现场施工的协调管理，他们深知当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能顺畅地与当地部门进行沟通，达到很好的效果，对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
人才本土化战略不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失，而且增强了所在国的信任感，保证了项目管理人员的相对稳定。还最大限度地消除了文化上的隔阂，增强项目项目部与所在国政府部门打交道的能力。
（四）实施弹性的激励约束机制，奖罚分明
对于作业层人员，要建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，除正常工资奖金外，适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止项目人力成本过大。对于管理层人员，首先充分了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造潜能。另外，对于当地雇员要强化制度约束，完善管理制度。在遵守当地的法律制度的基础上，结合项目实际情况制定当地人员聘用制度以及有效的绩效评价和奖罚标准。在雇佣时以当地相关法律为前提谈定条件，明确要求，在管理上争取主动地位。同时，要避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力、对内公平公正的目标导向的弹性激励约束体系，促使每个当地人员充分发挥自己的特长。
三、加强海外项目的文化建设，营造和谐的内部氛围
项目文化建设是直接反映项目生命活力的一个因素。一个项目搞得好和坏，最直接的表象就是项目部这个团队是否有战斗力，员工队伍是否有执行力。
在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，抓好后勤服务把饮食搞好；根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所；配置一些文体活动设施；强化企业价值观、企业精神、企业理念等，使之深植于每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中要有礼有节，在处理与业主、监理书信来往中要做到规范到位等。企业文化建设在现场主要表现在文明安全生产上，包括悬挂具有人文关怀的安全标语警示、配备齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。
把项目文化建设搞好了，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到社会的认可，决不能轻视这一块。埃塞公路项目部在局有关文件精神的指导下，认真做好了“三工建设”等各项工作，在项目部特色文化建设上进行了有益的探索，这些都使项目部的文化建设得到顺利进行。
项目部内部尤其是领导班子成员之间要加强沟通，这是增进共识、消除分歧的有效途径。埃塞公路项目建立了定期例会制度，为项目部成员提供一个有效沟通的平台。每周三和周六晚上的工作例会，一方面可以制定计划、安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识。另外，项目部要利用业余时间，多组织一些丰富多彩的文体活动，如各种球类、棋牌比赛，卡拉ok比赛等，安排各种形式的座谈会、会餐，在轻松活泼的氛围中加强了员工之间的沟通，消除了彼此的隔阂与矛盾，也消除了员工在异国他乡的孤独、沉闷感。另外，项目部应定期公布公司的经营状况、新闻动态等等，让大家充分了解上级组织的情况，理解国内员工为项目付出的辛勤劳动，增强公司团队的凝聚力，使之成为一个和谐的大家庭。
四、创新领导方式，拓宽民主渠道
（一）提高项目经理的领导水平。项目经理是项目的主要领导，其水平和能力，直接决定了项目管理的模式和方式，进而影响着项目的运作。实践证明，海外项目的项目经理，仅仅是工程技术方面的权威或专家是不行的，还必须有雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，处理主要矛盾和问题的方法等。项目经理必须时刻与员工站在一起，解决员工的实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，激发员工的创造力与归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。
（二）充分发扬民主，形成人人参与管理的模式
任何一个人都无法把一个海外项目管理好，在项目管理和施工生产上，必须充分发扬民主，号召全体职工参与项目管理，多方征求意见，形成良好的民主氛围。同时，项目部要实行职工建议制度，鼓励员工特别的当地员工（领工员等）献言献策，特别是对项目管理和施工生产提出意见和建议。对职工提出的意见和建议，一旦采纳，要给予适当奖励，对不采纳的建议，也要以口头或书面的方式提出理由，这不但提供了一个与员工沟通的平台，而且也在很大程度上激发了员工的参与意识，给项目带来了活力，起到了沟通不同文化背景员工的桥梁作用。
五、积极加强对外沟通协调，创造良好的外部施工环境
首先，要加强与项目所在地政府部门的沟通联系。项目部要积极开展社会公益活动，捐助学校办公用品、协助当地修路、打井或者与当地政府部门举行座谈会、娱乐活动、体育比赛、联谊活动等等，使其政府官员了解、理解并支持项目部的各项工作，消除政治壁垒，达到沟通协调的目的。
其次，要与当地企业建立密切合作关系。以埃塞为例，项目部需要的水泥、钢筋、机械配件等等，无不依靠当地企业的协助。对于一些重要的客户、供应商，要在互利合作的基础上建立长期关系，注重双方各层次的往来，签订长期供销合同，还要明确对合作伙伴的要求，尤其是各种材料的质量、进度要求、时间、运输方式等，形成风险共担、利益均沾的局面。
再次，要充分利用高层往来，为项目部创造良好的环境。每次我方与项目所在国领导人互访时，项目部都应抓住机会，积极宣传两国的友好合作关系，与业主、当地政府等部门共同学习两国领导人达成一致文件的精神及签订的有关合作文件内容，形成互相支持、互相关注的良好氛围。
总之，海外项目管理是一项系统性性管理，只有各个方面互相协调、内外结合、主次分明、突出重点，才能真正达到 “干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才”的良好目标。
（作者单位：海外分公司）