唐德阳
企业文化理论源于20世纪80年代美国管理学界，该理论强调“企业即人”，认为企业中的人，财，物的管理应是一个有机系统，而人应处于管理的中心地位，企业文化驾御更应强调企业精神，全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。由此可见，企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态，这就意味着，把企业文化应用于包括人力资源管理在内的企业管理之中，就必须作到以人为本。本文主要就企业文化在人力资源管理中的应用问题作一些初步探讨。
一、企业文化的概述
企业文化是指企业在长期经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵循的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化是由有器物层，制度层，精神层三个层次的内容构成的同心圆体系。其中器物层即企业的物质文化，是企业文化的表层部分，它是形成制度层和精神层的必要条件；制度层即企业的制度文化，是企业文化的中间层次，是指企业及其成员行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现企业文化的器物层和精神层对企业及其行为的要求；精神层即企业的精神文化，它是企业文化的灵魂，主要指企业的全体成员共同信守的基本理念，价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的企业理念，它是企业个性的追求，也是企业个性的体现。
二、企业文化与人力资源管理体系的关系
1、企业文化是人力资源管理体系的基础
任何企业都有自己的人力资源管理方案，也有自己特有的企业文化，人力资源管理上的差异主要是因为企业文化的不同。一个企业的企业文化是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值观念的变量。作为全体员工认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或说是一种习以为常的东西，是一种一旦违背就会感到不舒服的东西。这就意味着，一种理念或方法在一个企业中可以获得极大的管理成效，但在另一企业中可能完全行不通。因此，不去研究企业文化的人力资源管理就会不符合该企业文化下的员工的价值观念和思维方式，势必行不通，受到员工的“对抗”。因此人力资源管理要在一定的企业文化基础上进行，服从企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效。
2、人力资源管理是完善企业文化的手段
企业文化建设的中心环节是贯彻落实，但实际情况往往不能令人满意，例如一些企业把文化提练为“团结、进取”的口号，但员工的价值观念和行为方式与之大相径庭，原因就在于，这些文化还停留在少数管理者的理念中，而员工没有充分认同。
企业文化以多种方式传递给员工，如：故事、模范人物等，这些只能使员工对企业文化的认识停留在表层上，不能与员工本人联系起来。而人力资源管理则是基于以人为核心的管理，它的措施，方法都是有目的的针对员工的，亦即与员工密切相关且带有一定针对性，它把抽象的企业文化的核心内容融入人力资源管理活动，如融入员工的绩效考核，员工就会日复一日的受到企业文化的熏陶并对其做出反映，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观和思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见人力资源管理是企业文化推广与完善的重要手段。
3、企业文化与人力资源管理是一种相互促进的关系
两者都强调以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度的激发人才的创造力，两者都是基于对人的管理，都认为人是管理的核心，是企业真正的资源。这是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。企业文化是通过价值观的塑造激发员工使他们具有共同的价值标准和思维方式，是实施无形的软管理；人力资源管理则主要通过具体的措施和方法来影响和激励员工，是一种有形的硬管理。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观和思维方式时，就会行之有效，从而有效的促进企业的人力资源管理与企业发展，反之，就会受到员工的反抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施和方法，就会与员工自有的价值观发生反映磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化，而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者以员工为纽带，彼此促进。
三、企业文化在人力资源管理中的应用
企业只有将企业文化与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，树立起良好的企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。
1、企业文化在员工招聘中的具体应用
招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。
第一种现象是在招聘中重视企业文化。企业在招聘时注重自身的企业文化，同时要求应聘者的素质等各方面与本企业的文化相匹配，在招聘中切实将文化作为其导向之一，从而保证企业能够招聘到理想的人才。第二种现象是在招聘中过分强调企业文化会流失人才。尽管企业文化对于企业的招聘甚至于整个企业的发展都有益处，然而，现阶段一些企业对企业文化的认识还是存在一些误区，在管理实践中有一些错误的做法。第三种及是达到平衡的现象，企业文化的正确建立 。有学者说，企业文化是把“双刃剑”，认为企业文化的确对企业的发展起到一种“催化剂”的作用，但是同时企业文化有一定的“刚性”，企业文化是一种价值观或者群体意识，所以企业文化一旦形成就很难再发生变化或者说变化缓慢，特别的企业面对的内部外部环境是不断变化的，如果企业文化不能与时俱进就会阻碍企业的发展
2、企业文化在员工培训中的具体应用
对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进入“师傅带徒弟式”的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。是企业将自己的企业文化灌输给新员工的过程。这也是企业文化应用在人力资源管理中最重要的一个环节。这一阶段也是不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞的时期，新员工对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁。认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
3、企业文化在绩效评估中的具体应用
绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。
企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
（1）要塑造绩效导向的企业文化
为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化里就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，虽然绩效不佳，，但因为他是老员工，就照顾了。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。
（2）要塑造无缝沟通的企业文化
沟通是绩效管理的一个重要特点，在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理是多么的重要。
为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中扬长避短。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
4、企业文化在薪酬管理中的具体应用
薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点，基于企业文化的体系才是一个有效的薪酬体系。
企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。
（1）秩序型企业文化中的薪酬制度
在秩序型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，激励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格；在基本薪酬制度下，多采用以职务为基础的等级制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低，员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件；企业为雇员提供完善的福利，以维护雇员稳定，解决雇员的后顾之忧。
（2）效果型企业文化中的薪酬制度
效果型文化所依托的战略环境较为稳定，企业的风险意识和创新意识比较淡薄。企业实行大批量生产，但关注产品质量。为此，它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于发挥员工的积极性和主动性；有利于提高雇员的凝聚力、归属感与忠诚度；认可薪酬水平会随着个人绩效的改变而改变。
（3）参与型企业文化中的薪酬制度
参与型文化所依托的战略环境较为不稳定，企业具有较强的风险意识和创新意识。企业形式灵活，以随时满足顾客要求，产品小批量，多品种。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于促进雇员技能的多样化；有利于团队作业方式的应用；遵循相对公平（内部一致性）原则，有利于促进企业内部人际关系的和谐稳定。
（4）创新型企业文化中的薪酬制度
创新型文化所依托的战略环境不稳定，企业具有很强的风险意识和创新意识。企业产品多样化、系列化。因此，企业薪酬制度的设计必须能够达到以下几个方面的要求：有利于激励组织成员参与个人人力资本投资，以提高组织的知识含量；有利于吸引和留住人才，培育和增强企业的核心竞争力；有利于团队作业方式的应用。在创新型文化背景下，薪酬制度的主要特点是实施利润分享制度。在创新型企业，优秀员工是企业的核心竞争力来源，因此吸引、激励并保留能为企业创造价值的优秀人才是企业薪酬制度急需解决的问题。而实施利润分享制度，可以使这些员工感到自己就是公司的老板，从而激发他们工作的积极性、主动性与创造性。
综上所述，不同的企业文化会引起员工不同心理反映与行为效果。在人力资源管理中，应当努力塑造与应用好企业文化，并将企业文化与人力资源管理有机的结合在一起，以达到人力资源管理的最佳效能，从而保障企业成功经营和持续发展。
（作者单位：机电公司党委宣传部）