近几年来，物资公司紧抓国家拉动内需、扩大基建规模的历史机遇，坚持以科学发展观为指导，创新思路，精诚团结，锐意进取，实现了跨越性的科学发展。在取得上述辉煌业绩的同时，我们也清醒的意识到，前几年企业规模扩张的政策性、机遇性成分过大，铁路建设高潮过后，公司要继续保持高位运行的难度很大，如果不能清醒地认识形势，不能迅捷地补齐短板，就可能会导致企业发展停滞不前甚至倒退落伍。根据局党委开展的“企业转型、科学发展”活动要求，公司结合发展实际，对本公司现状和今后的发展方向进行了初步调研，具体调研情况如下：
一、公司基本情况
物资工贸公司系工业商贸型物流企业，其基本情况：
1．人员情况：现有员工573人，其中，在岗员工493人，内退员工79人。在岗员工中，研究生3人，本科137人，专科162人，高中及中专、技校126人，其他65人。全公司共有专业技术职称人员290人（其中在岗员工273人，内退17人），在技术职称人员中，高级职称25人（其中高级经济师11人，高级工程师4人，高级会计师3人，高级政工师6人），中级职称72人（其中经济师21人），初级职称193人（其中助理经济师51人，经济员58人）。全公司共有在岗工人147人，其中，初级技工8人，中级技工10人，高级技工25人，技师8人。
2．组织机构：公司下属：合肥、天津、武汉、芜湖、电器、销售、武汉汽车7个分公司，上海、沈阳2个供应采购站，24个项目材料厂。
3．固定资产及资本金情况：公司现有固定资产总额4142万元，其中，生产用机械设备55台件，注册资本金4763万元。仓储库房、料场总面积134314平方米，其中，天津分公司24912平方米，合肥分公司94382平方米，武汉分公司15020平方米，专用线延长米3871米，其中，合肥2296米，天津1100米，武汉475米。
二、近年来企业生产、经营情况
1．2009年，局下达营业额计划38亿元，实际完成58亿元，占计划152.6%，完成新签合同额10.7亿元，实现利润总额2228万元，净利润1648万元。员工年平均收入5.51万元。
2．2010年，局下达营业额计划43.5亿元，实际完成79.95亿元，占计划183.8%，完成新签合同额9.3亿元，实现利润总额2332.87万元，净利润1722.5万元。员工年平均收入6.72万元。
3. 2011年，局下达营业额计划19.3亿元，实际完成53亿元，占计划183.8%，完成新签合同额6.5亿元，实现利润总额2171.27万元，净利润1612.54万元。员工年平均工资7.64万元。多年来均未发生任何安全事故。
三、存在问题
近年来，随着国家大环境的进步，局生产经营规模的不断扩大，公司在生产经营规模、企业、员工效益都有较大幅度的增长，企业发展质量也有明显转变。但仍然存在以下几方面的不足。
（1）由于铁路市场降温，2011年公司营业额和新签合同额均低于2009、2010年。公司发展面临着诸多不利因素和严峻挑战，比如市场竞争环境日趋激烈、常速铁路建设规模放缓、集团内部管理机制和国家政策阶段性调整等，这些都会给我们发展形成新的挑战。
（2）由于建筑企业过度竞争，工程项目利润空间日益缩小，给项目责任成本控制带来了巨大压力，物资供应工作必须主动分担这些压力，资金矛盾日益突出；
（3）公司规模不够大，资金实力不够强，多年来局限于路内市场或局内工程物资供应中，建立的长期合作关系的供应商数量仍不多，在资金实力、经营人才、营销观念、风险意识等方面也缺乏面向路外商贸市场的优势。
（4）高素质专业技术人才不足，尤其是年轻的高素质专业技术人才缺乏。必须加大经济专业高素质人才的引进，努力提高物流专业技术业务水平。
根据以上问题的存在，公司应有针对性采取措施加以改变。以彻底深化企业改革，彻底打破大锅饭。建立新型企业管理理念，实现管理创新，不断提高管理水平。
四、公司转型发展方向的几点建议
目前我们企业转型面临两个课题，一个是管理方式的转型，一个是发展战略的转型。两个命题等同重要，相辅相成，缺一不可。作为三级子公司，我们当下侧重于管理方式的转型。
1.坚定信心，做好思维方式的转型。“十一五”时期以来，企业形成规模增长最快、实力增长最强、发展质量最高、职工得实惠最多等发展优势；当然，也面临“宏观经济稳中求进，但基建产业仍将低迷；建筑行业趋于理性，但市场竞争更趋残酷；企业转型循序推进，但潜在矛盾有增无减”等严峻挑战。思维方式决定发展方向，也决定转型后的效益模式。“责任意识、市场意识、危机意识、人才意识”都是近年来围绕企业各个阶段需要而着重强调树立的，关系到推进公司持续健康发展的兴衰，更关系全体员工的切身利益。有了这些强烈的意识，思考问题的角度就会不同，相应的，行为方式、价值取向就不同。对于公司来说，转型发展仍然任重道远。虽然公司近几年取得了一定成绩，但不可否认的是，我们的发展归根结底是靠机遇、靠规模实现的，离精细化的管理目标还有不小的差距。在规模锐减的大环境下，企业改革的难度和阻力可能随着部分干部员工安于现状、不思进取情绪滋生和个人利益诉求膨胀而不断加大。以推行精细化管理、优化生产组织模式、健全激励机制促进企业转型发展的任务依然艰巨。破旧立新，加快转型，促进企业健康发展。企业管理水平的高低，是关系企业生存、影响企业进步、制约企业效益、决定企业发展的重要因素。我们要进一步解放思想，转变观念，大力推进管理体制创新和经营机制转换，构建适应新要求的经营管理体系，形成权责明确、奖罚分明、运转高效的经营机制。
2. 调整格局，做好产业结构的转型。要通过结构调整，优化产业布局，着力解决一业独大、风险集中、发展后劲不足等问题，增强企业发展的协调性，提高经济运行质量，提升企业整体实力和抗风险能力。一要紧抓铁路市场不放松。尽管当前铁路市场形势发生了重大变化，但今后两三年铁路市场仍有一定规模，尤其是煤炭运输专线、西部铁路建设仍处于高潮。因此，铁路市场仍然是我们的主战场，对铁路市场，必须做到力度不减、有项目必上。要详细制定项目采购供应、招标模式、代理销售等相关环节的操作制度，做到规范管理，合理运作，广开效益源泉。二要加快拓展非铁路市场。加快转移和调整企业经营的重心，加大非铁路市场开发力度，结合国家基建投资结构变化和区域规划重点，加大对局官路外尤其是BT项目的跟踪力度；要在物流、贸易、工业等领域取得一定的实质性突破。三要积极推动海外业务发展。抓住局“大海外”事业发展机遇，依托安哥拉社会住房项目和委内瑞拉铁路建设项目，以海外工程物资供应为契机，扎实做好国际商贸的拓展，努力将对外商贸打造成公司的创效龙头和利润中心，以弥补国内市场任务的不足，保证企业持续发展。四要做大做强物流业务。公司的存储、运输、配送、深加工等服务能力与局做强做优物流创效板块要求严重不匹配，需要我们进一步整合仓储、信息、人力等有效资源进行有效整合。要通过物流资源的整合，进一步加快一体化物流网络的构建，逐步完善物流基地纵深营销格局。与具有资金、技术和管理优势的物流企业建立联盟，经过有效的联合，依靠各自的优势，形成规模优势，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。
3. 挖潜增效，做好管理方式的转型。要把粗放式管理转变为标准化、精细化管理。一方面需要以完善制度建设为前提，使责权得以明确，进一步推进效能建设；另一方面需要以提高执行力为手段，切实健全监督检查考核体系和树立真抓实干的良好作风，进一步激发企业活力。要推动管理提升。以解决企业管理中存的突出问题和薄弱环节为重点，积极推进管理创新，重点要以项目管理为抓手，加强成本管理、资金管理、合同管理、安全质量管理，把标准化和精细化管理贯穿到企业的各个层级和各个环节，切实提高企业管理水平。要推动业务提升。充分发挥业务模式的调整和重新定位在转型升级中的保驾护航作用，积极探索以业务模式创新推动企业转型升级的有效措施。要完善评价考核体系。结合工作实际，突出科学发展政绩，合理确定评价范围、内容和权重，使考核评价机制科学、规范和操作性强，做到组织选人有依据、干部努力有方向、群众监督有标准。引导广大干部员工把心思凝聚到干事创业上，把精力用到推进发展上，把功夫下到狠抓落实上。
4.激发活力，做好体制机制的转型。要建立健全五种机制，使现行机制转变为精干高效、雷厉风行、充满活力的体制机制。一是发展激励机制。适度调整现行的能力考评和业绩考核机制，对市场开拓业绩不凡、对企业营销规模大幅提升、对收入组织贡献突出以及企业经济状况领先同行的单位和个人要予以重奖，让敢做敢为者脱颖而出、让劳苦功高者名至实归；二是人才流动机制。目前公司人力资源管理最主要问题之一是人才流动机制不健全、人力资源内部合理流动有待加强。物流、海外等业务扩展的单位面临着严重的专业人才短缺，企业规模扩张受到很大的制约。本着“内部挖潜、上级牵线、本人自愿、方式自选”的原则，尽快构建员工内部流动通道，通过调转、自主招聘等多种方式，加速员工内部流动，减少员工息工待岗，缓解员工忙闲不均、收入悬殊的压力；三是风险管控机制。要提高决策的风险意识，强化企业投融资、重大担保、资产变动、经营方针等重大事项决策前的调查论证工作，避免出现决策失误，从源头上严把风险关。要建立风险预警机制，主要从财务控制、内部审计控制、法律风险控制等三个方面，建立完善企业内部重大事项监督预警和快速反应机制，确保企业持续健康发展，努力提升企业运行质量。要提高危机处理能力，一旦风险发生后，各相关部门要迅速启动危机应急处理快速反应机制和报告制度，努力把损失和影响降到最低。四是困难救助机制。尽快出台困难企业扶持政策，将海外业务和公司承揽的项目，优先向困难单位、向因市场转型而造成任务短缺以及区域市场萎缩的单位倾斜。五是稳定维护机制。要求各单位成立以党政领导负总责的维稳领导小组，每季度修订一次维稳应急预案，每季度排查一次不稳定因素源，把矛盾化解在最基层；实行领导包案负责制，不能因回避矛盾而造成问题激化和风险转移；在全部考察、长期考验、充分考量的基础上，利用优秀供应商主题活动等载体，培育维稳信息员，组建半紧密型维稳骨干队伍，形成制衡不稳定因素的主体力量。（物资公司党委办公室 贺芳）