集团公司旗下的各子（分）公司下属的各经理部（材料厂）是集团公司施工生产、安全质量管理、效益来源的基层实体单位，起到承上启下的重要作用；不但是落实上级各项管理制度和指示精神，也是落实本经理部（材料厂）制定的一系规章制度和管理措施，而基层党政领导又成为实现和落实这一载体灵魂人物，对一个项目能否安全、优质、效益良好地完成终级目标任务最重要的就是体现在执行力上，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，如果没有人去抓或没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产、质量、成本的责任意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。
——项目经理部（材料厂）应组织建立好正常的管理秩序和供应秩序，这是提高执行力的基础。在上一个新项目必须首先建立好正常的管理秩序，把管理界面划分好，把工作职责确定好，把业务管理的流程理顺好，把有利于管理的规章制度和长效机制建立好，把日常的管理行为和作业行为规范好。这样，企业的日常生产工作才能得以有条不紊地开展，工作效率和执行力才能得到提高。否则，整个企业的生产和管理就会显得混乱，别说工作效率低，可能连许多工作都做不好，就更谈不上执行力强的问题了。
2008年下半年南京铁路项目全面赴开，建安产值近百亿，物资供应30多亿元，有京沪高铁、沪宁城际、南京南站，涵概了路基、桥梁、隧道、站场、轨道等工程。物资供应特点：材料品种多、需用数量大、质量要求高，供应模式分甲供料、甲控料、自购料，而且是应对三个不同的建设单位和三个不同的监理公司，不同的业主对物资供应管理的模式和要求存在较大的差异，这不但给物资供应方面带来难度，而且也给管理上带来了巨大挑战。材料厂首先建立了一系列的管理制度和管理措施来适应有史以来四局最大集中物资供应模式，我厂结合业主的物资管理办法，并在公司的指导下制定并下发了《材料厂市场调查及采购管理制度》、《南京地区材料厂物资管理业务流程》、《南京地区各项目材料厂物资供应管理夺红旗劳动竞赛管理办法》、《南京地区材料厂机构设置及职责划分》、《材料厂文明服务制度》、《中铁四局南京地区铁路工地材料厂业务表格》等文件，从机构上完成设置，制度上有章可循，使得内业资料的完成、报表的填制有了规范化，格式化、程序化的依据。
管理制度化之后，全厂各岗位工作人员各负其责，从而使厂领导可以从大量的事务性工作中解脱出来，集中精力去考虑企业的长远发展和企业的总体经济效益，为公司年度各项指标的完成创造了基本条件。在制度范围内最大限度地满足人的各个层面的需求，并通过这样一种方式，达到调动人的积极性和发挥人的创造性为目的。制度化管理也是上级不能随便干预下级职权范围内的事情，这就体现了制度化管理是在尊重人的价值、充分信任岗位工作人员的基础上进行的。制度化管理要求消除种种不合理因素，把最好的因素依照某种最合理的方式组合起来。这不仅可以提高企业的运行效率，而且能够满足我厂员工对工作环境和工作条件方面更高的要求。
由于我厂制定了较为完善的制度，管理任务明确、权责清晰，所以，只要是自己职责范围内的事情，就不能等待别人去处理。这样一来，各个岗位上的人员，就有一个明确责权范围，任何问题也就有一个确定的“管理域”。每个岗位工作人员既然有了明确的责任和权限，也就拥有了较强的自主意识，同时对于管理工作也就有了相对较高的积极性和主动性。这就使得我厂所有的岗位工作人员，在遵循基本方法和管理制度的基础上，都能够充分发挥自身的能动性和创造性，从而最终达到协调一致，富有成效地开展工作的目的。--执行制度重在落实。实行制度管理，关键就在于落实，即提高高执行力，如建好的制度落实不到位或不落实就等于没有制度，是一张空文。制度出台后，厂领导立即组织全体业务人员对每一项制度进行认真学习，交点之处展开热烈讨论，将业务人员的思想和业务行为统一到制度化管理的轨道上来。重点落实以下方面的制度：一是按照局工指供应计划落实采购计划。开工之初的几个月，各项目队（工区）以图纸不到位，或没有时间或图省事，不向局工指物机部上报用料计划，基本上是以电话方式或传真件方式直接向材料厂要料，如果材料厂拒供，怕影响与工地的关系，如果没有计划供应，出现问题双方容易发生相互扯皮现象。由于各项目队的物资申请计划无法正常上报，造成自采计划也无法编制。不论过程如何，材料厂是最后把关单位，特别是南京地区这么大的铁路建设项目，物资供应量这么大，如果在计划上不规范管理，肯定会出问题的，每位员工必须按套路走。即各项目队按季度分月将物资计划上报到物机部，由工指审核后，向材料厂下达供应计划，材料厂根据供应计划编制采购计划，由分管业务员根据采购计划负责实施，如果由于设计变更或计划不周可按程序补报计划。从2008年10月份后我厂已经走上了正轨。一次性采购量大的特殊用料，必须由项目队（工区）向工指打报告，材料厂依据报告组织旬质问价活动。报告是采购计划的重的组成部分，从某种意义上而言，报告比材料计划的原则性还要强，它具有独立性，而且在资金给付上是优先权的。这种情况只有在重大方案用料或急用料所采用的特殊手段。采购计划的编制是一项综合性的工作，它不能独立存在，必须以各项目队的申请计划为基础，而申请计划牵涉的部门又多，范围广，没有领导的大力支持是难以实现的。各项目队（或架子队）提报计划往往不及时，材料厂为作好计划的管理，主动出击，不等不靠，有时直接找工程技术部门索要图纸，积极配合工指物资部和项目队作好计划的提报，审核工作，做到一个月一次性提报、内容报准、数量报足。计划执行完毕后，当月由相关业务人员汇总统计计划执行况现情况，有无超供、少供情况出现，否则及时分析说明原因。二是市场调查制度。市场材料价格调查是材料厂的一项重要工作，而且是只能做好不能做坏。为此，我厂专门制定了“《材料厂市场调查及采购管理制度》”，材料市场调查分二种形式三种方法。二种形式的第一种形式是采购前的市场调查：材料采购前必须进行材料价格的市场调查，这种调查是为买而调查，通过对市场多方价格考查，选出符合质量要求，在其它条件相同情况下，确保价格是最低的；第二种形式是为掌握市场行情而调查。该种市场材料价格调查并不是为买而调查，不买也要进行阶段性调查。掌握阶段性价格变化规律对分析市场提供参考，对某一时段的批量采购降低采购风险提供依据。如我厂在2008年底一次性进行低价采购钢板和型钢共计4200吨，此批材料刚采购回来后，市场行情开始发生变化，出现大幅度涨价态势，降低采购成本350多万元。此次采购就是由于日常的市调查分析到位所做出大胆决策，如果没有日常的市场调查和分析这一环节，是很难达到这种效果的；三种方法的第一种方法是实地调查法。由工指物机部牵头，材料厂、项目队物资人员一并对所采购对象进行实地调查，除了本地外还要对周边地区进行市场调查，调查半径不小于500公里。这种调查方法比较真实，操作性强；第二种方法是网络咨询法。通过查询网络快速了解各地材料价格行情，这种价格只能做为参考，与实际行情相差较大，还存在着有价无货，或有货价虚现象；第三种方法是在熟悉并有业务往来的供应商中询查。如与南京材料厂有业务往来的几家钢材供应商，是材料厂钢材供应的中硫抵柱，通过几年或几个月的业务往来，显示出了其实力和较高信誉度，通过对他们的价格了解，能够真实的表现出市场价格行情，从他们中了解的价格准确性达到90%以上。因为他们想与我方真实发生经济关系，如果从他们中某一家了解价格失真的话，他们将面临是失去了一次与我们合作的机会，如果多次价格失真将被陶汰出局的可能，试想他们的价格应该有一定参考性。调查完成后，由材料厂或工指物机部写出书面报告，要对调查结果进行评估，哪一种方法方式对我们有利，就执行哪种方法。三是定价制度。材料价格是随市场变化而变化，有的材料变化的频次和幅度较小，如砂石料，防水材料、土工材料等。有的材料变化的频次和幅度较大，甚至一天发生多次变化，如钢材、油料等。南京材料厂定价有五种方式：一是甲供料，价由铁道部进行公开招标确定供应商和价格，钢材、水泥、外加剂、桥梁支座、电线电缆等；二是甲控料，价格由业主和施工单位到二级市场进行公开招标确定供应商和价格，如防水材料、土工材料、桥梁预埋钢板等；三是自购料由局工指物机部和材料厂共同组织招标确定供应商和价格，如砂子、绅缩绅等；四是对无法招标和小额材料由工指物机部、材料厂、各项目部物机部共同市场调查确定供应商和定价，如碎石、中空锚杆、聚脂纤维等。五是对市场价格变化快的材料，如自购的型钢和油料，由材料厂和各相关使用项目队共同进行市场调查，双方及时进行价格确认，做为定价依据，任何一方不能独立完成价格的确定工作。材料厂每次询价不能低于三家，最大的发挥每家供应商的长处和优势，确保采购价格在当时同等条件下是最低的。每一次采购完成后的询价资料保存完整，装订成册，以备后查。四是合同管理制度。合同是规范甲乙双方经济行为，是材料厂工作的第一要务，从合同的谈判、起草、评审、签订、管理都非常重视。定价前，首先完成市场调查，掌握价格第一信息，由工指物机部、材料厂和相关项目队参加的人员一并与供应厂商进行谈判，并将结果形成纪要，所有参加人员都在纪要上签字，表名自己的意见。纪要形成后，由材料厂进行合同的起草工作，经材料厂有关人员对合同的条款进行逐条审核，无误后报公司评审条款的正确性，最后报工指有关部门评审价格。各级评审结束后，由材料厂与供应厂商签订正式合同。材料厂设立了专人管理合同，定期统计合同兑现情况，监督合同执行情况，如果由于市场环境发生变化后，合同单价需要变动时，不论是涨幅还是跌幅一律报经工程指挥部、项目队共同参评确定价格，并保留书面资料存档备查。五是建立建全各项台帐制度 1、检试验台帐。主要材料的外检工作由材料厂统一取样进行化学分析方面的检测，由于三个项目量大，需要外检的项目和频次多，我厂设专人对质保书进行专项管理，分类建立登记台帐和发放台帐。这些台帐的建立，能够清楚的查找外检报告和质保书到达和发放情况，时刻提醒到期检验项目，防止漏检或重检。2、甲供料差价台帐。由于三个项目都有甲供材料，根据铁道部的有关要求每半年进行一次材料调差，材料厂对应25个项目队，要求各业务人员对分管甲供料分项目队分月按厂里统一设计的表式进行填写，并要求每月与各项目队进行核对，防止料差到达后发生相互扯皮现象。3、进料登记台帐。进料登记台帐是材料厂的最基本台帐，直发的建直发台帐，中转的建中转台帐。4、钢模板加工台帐。三个标计划加工各类钢模约200多台套，需要约30000多吨钢板和型材。除了建立成套钢模台帐外，还对所供应的原材料进行登记，建立发放台帐（十七家钢模加工厂），而且这些台帐都是动态的，这些台帐的建立对数量的卡控具有较好的指导意义。
——建立有效的监督和考核机制。一个企业的执行力强弱，需要有人去监督、评价和考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。如果一个企业没有建立一套有效的监督和考核机制，没有形成闭环管理，脱节的管理就无法使执行力得到提高，光靠员工的自觉行为来提高执行力是难达其效的，正因如此，南京材料厂在建立制度的同时，将考核机制一并形成文件定期对执行力考核并与收入直接挂钩；与今后的提拔重用直接挂钩，这样才能真正调动执行力的积极性，使各项工作才能有富有成效的开展。如在材料验收单的管理制度上建立了考核机制使执行力得以提高“中铁四局材料验收单”在甬台温就得到很成熟的应用，到了南京后由于项目大，参与施工的项目队多，而且来自于各个公司，每个人的素质也有一定的差异，特别是对一车一票式每车包括物资部长和项目队长四个人签字感到麻烦，做起来较困难，不容易实现。后来材料厂以工指名誉专门对“中铁四局材料验收单”管理下发通知，实行了奖罚制度和监督机制，材料验收制度才得以开展，通过加强现场材料的管理这样才能控制好工地现场“虚验”等不良现象发生，为项目责任成本的控制起到了关健的作用，最终得到了各项目队赞赏。（物资公司南京材料厂 陈武）