随着市场经济的不断发展，基础设施建设项目数量逐年增加，从事建筑行业的人数越来越多，使行业竞争日趋激烈，施工企业在这种残酷的竞争环境中想要生存和发展，在保证取得承建项目的同时，还必须从内部经营管理方面入手，改善经营方式，加强自身项目成本控制管理，以适应不断发展的市场经济的需要。纵观中外经济发展历史，科学规范的管理是始终是企业取得成功的关键。在新的历史时期，如何以最低的项目成本，获取最佳的经济和社会效益就成为强化内部管理的关键。
施工企业生产在工地现场，成本管理非常复杂。尤其是自建设部推行了工程担保、清单报价、低价中标三项制度以来，建筑市场的计价方式逐步规范。施工企业人为操作造价的可能性进一步降低，利润空间越来越小,因此企业间的竞争更为激烈。施工企业要在激烈的竟争中立于不败之地，必须从内部管理方面入手，加强对所承建项目的成本管理和控制,节能降耗,以实现利润最大化。
一、 施工企业项目成本管理的内容和特点
施工企业项目成本管理即企业对所承建工程项目的人工、材料、机械进行管理，以最少的投入获取最佳的经济和社会效益，是项目承建过程中对成本的控制措施，其目标是高质量高效益地完成所承建的工程。
施工企业项目成本管理应以财务管理为核心，从施工项目的生产要素入手，将人工费、材料费、机械设备、技术和资金这些生产要素以最佳的方式组合起来，完成工程施工任务,各要素相互配比，搭配并协调地发挥作用,做到不铺张不浪费任何资源,实现最佳的经济和社会效益。
二、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
随着建筑市场的不断发展，企业在市场开发、施工组织、财务核算等方面已不同于过去，加强成本管理是适应市场经济的需要。结合目前建筑公司的实际情况，项目成本管理中存在的问题主要有：
(一)项目成本管理制度不健全、不完善
在企业经营管理中，只有责、权、利相互结合，才能有效调动各方面的积极性，取得最佳的经济效益。目前，施工企业的项目成本管理中未能将这三者很好地结合，无科学公正的激励与约束机制,重奖轻罚的现象比较严重,无法充分调动工作人员的积极性。同时,未建立完善的成本分析制度,达不到成本管理的需要。
(二)施工企业项目材料管理混乱、无秩序
施工企业每完成一项建设任务，需花费大量的人工费、材料费和机械使用费，其中，材料费占总成本的70%左右，因此,在项目成本管理中，材料管理是重中之重,材料管理失控,就谈不上对工程项目成本管理。目前，施工企业为了加强材料管理，也制定了相应的管理制度，但实际执行中却不能严格遵照执行,采购材料因无计划,多买形成积压浪费的现象。同时,因缺乏科学的测算而少采购材料,不得不多次去购买,不仅失去了大宗采购压价的机会,增加了运输成本,也严重影响了正常施工。另外，部分采购人员不以材料价格、质量为采购依据，而是以材料商所给回扣高低做为购买条件,使材料管理困难重重。同时，在施工现场，材料堆放混乱无序,有效利用率很低。在领用材料时,无定额控制制度,随意发放材料,造成材料浪费现象十分严重。另外，在周转材料管理中，对所租用的材料不及时归还,白白支付了许多租赁费，增加了项目材料成本。
(三)忽视工程项目“工期成本”、“质量安全成本”的管理和控制
工期成本是施工企业为完成项目建设所需在的时间,一般来说,项目建设时间越长,工期成本就越大,反之,工期成本越小。工期成本与质量、安全成本相互关联、相互制约。一些项目未充分认识到质量、安全、工期和成本之间的关系，片面强调某方面而忽略其他方面,都会造成整个项目施工顾此失彼,如片面强调工程质量,则经济效益不理想;施工组织不当,拖延工期违背合同约定就会承担违约责任;片面追求经济效益,盲目地赶工期要进度,无视质量、安全要求，将会导致工程质量不合格而返工，或者忽视安全造成人员伤亡的事故，给企业造成人员伤亡、财产损失、额外返工、保修等成本，严重影响了企业的经济和社会效益。
(四)项目技术人员管理素质低，达不到项目成本管理的需要
项目成本管理，要以成本预算为基础编制,因此,基础材料要求的准确性很高,同时,成本分析程序需要大量的数据、统计工作。这就要求管理人员有较高的综合素质，然而现有的一部分专业技术人员大多是从施工一线工人成长起来的，未经过专业学习，他们具有丰富的实践经验但缺乏系统的管理知识，无法很好地实施项目成本管理措施。
三、加强项目责任成本过程控制
责任成本管理工作主要包括：项目投标成本预控、施工合同评审与交底、项目前期准备、责任成本预算编制和下达、责任成本施工过程管理、责任成本核算、经济活动分析、考核与兑现等环节。
（一）加强项目投标成本预控
认真分析市场风险，评估业主资信能力，慎重选择业主和项目，坚持不投问题标（降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等）和亏损标;
细致审查投标文件，认真计算、复核投标报价及工程量，预防标书中错漏项情况的发生;
项目经理和总工程师参与投标工作，参加报价评审和决策分析。
（二）加强施工合同评审与交底
项目中标后，公司总经济师和市场营销部组织各部门对施工合同文件进行评审，研究制定切实有效的防范和控制合同履行风险的措施，并向项目部进行合同交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。
（三）做好项目前期准备工作
确定项目部定员编制，组建项目经理部；组织公司和项目部工程、物资、机械、工经及劳务管理人员深入施工现场，进行现场调查，核定实物工程数量，调查和测定人工、材料、机械单价；开展项目风险评估，确定劳务分包模式和单价，引进劳务施工队伍；研究制定实施性施工组织设计，优化施工方案，施工方案在很大程度上决定着项目的成本，项目部要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保措施等重点内容，科学编制施工方案，实现施工方案对项目成本的预控;确定项目总工程师作为组织编制和优化项目实施性施工组织的责任人；项目编制的实施性施工组织需要报工管中心、技术中心审核，经公司总工程师批准后，才能组织实施，并作为编制责任预算的依据;在施工过程中，项目部根据现场的实际情况，组织人员对施工方案和技术方案进行再优化，以减少成本支出。
四、成本过程管理具体措施
（一）劳务管理
公司层面应建立劳务管理办法，基层项目部管理应遵照执行；项目部选用和引进的劳务队伍应通过劳务招标，所选用的劳务队伍必须具有一定的资产和实力；劳务队伍应先签订合同，后进场施工，劳务合同应报上级评审，评审通过后方能与劳务队伍签订;上级单位评审后应及时将评审结果通报项目部，督促项目部对合同进行修改、完善；劳务单价所包括的工作内容在合同中描述应全面、准确，劳务单价应根据工作内容进行详细分解，明确合同单价的组成，若劳务单价含辅材费用，在合同中要明确辅材费用的具体材料组成；项目工程部要准确地测量计算出现场实际完成工程数量，该数量是项目部办理对外结算的最大控制数量；项目部要在劳务合同中明确对劳务队伍领用材料的消耗进行考核，超耗部分由劳务队伍承担，从劳务结算中扣除；合同中要对材料单价、材料的保管责任、丢失、损坏赔偿标准进行约定，以便材料消耗考核和赔偿金额的确认；项目部必需对劳务队伍所完成的工作量按月进行收方和结算，工程（经）部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，总工、总经、总会及项目经理负责最终审核；项目部原则上尽可能减少使用临时用工，对现场文明施工应在劳务分包合同中予以明确。对确需临时用工的，首选零星小活包干的形式，便于费用总额控制。非临时派工不可的，首先须向项目经理汇报请示，经同意后，领工员方可派工；劳务队伍施工完毕后退场前应及时办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭并报公司工经部审核，减少事后经济纠纷；劳务人员工资发放实行实名制，劳务人员工资发放单必须由劳务公司盖章和劳务公司负责人或委托人签字，劳务人员必须持本人身份证签领，严禁代领、冒领；
（二）物资机械设备管理
公司管理层应建立相关的物资机械管理办法，项目部应严格按照公司制定的管理办法执行；项目部采购的主要材料应通过招标，先签订合同后采购，杜绝无合同采购；建立劳务队伍领料的控制制度，加强对现场材料使用的管理；周转材料是项目施工的重头，应建立相应的采购、租赁、过程管理及退租管理的具体措施；加大对大堆料的管理力度，项目部对大堆材料的验收、报验、使用追溯、料场管理以及核算，实行物机部长负责制，建立大堆料进场验收登记台账，坚持两人签字的验收制度，散装水泥、粉煤灰、矿粉等必须过磅验收，大堆料必须现场验收、现场开票，坚持“一车一票”，不得拖后补票，大堆料验收后，及时填写验收登记簿，建立大堆料收、发、存动态管理台账，做到日点月盘，大堆料发放按工号分队伍进行限额发放，分阶段核算，实行劳务队伍消耗大堆料定额含量考核制度，按照经济责任实行节奖超罚，对于难以控制数量的辅助材料可以“以钱代物”包含到劳务发包单价中，由劳务队伍自行采购；提高对机械设备的的使用效率并定期对机械设备进行养护，对机械设备进行油料考核，确保由料无丢失；
（三）安全质量管理
执行安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；建立健全安全费用台账，保证安全生产费用的投入，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
（四）优化施工组织设计
施工组织设计是项目管理的纲领性文件,制定时要在确保质量、安全、工期的前提下，正确处理质量安全成本中事故损失和预防费用之间的相互关系,采用科学合理、先进实用技术措施，尽量降低工程成本。
制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。在施工过程中努力寻找各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（五）变更设计及调概索赔管理
变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，编制项目潜赢潜亏台账，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。
变更设计及调概索赔是项目部成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是变更设计及调概索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要加强与业主关系建设，做深做细变更设计及调概索赔策划，完整收集基础资料，及时办理签认手续，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。
变更设计及调概工作的重点范围：施工图量差、变更设计、政策性调整和其它索赔。要通过提前介入设计和过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低的工程内容,努力化解经营风险。
（六）加强对专业人员的培训
加强项目人员管理,使他们的管理和核算水平能符合成本管理的需要，对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。同时要精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费。
总之，施工项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业中只有搞好施工项目成本管理，才能达到提高经济效益的目的，才能求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的生存、发展的空间。（建筑公司 刘国庆）