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建筑企业危机及其管理策略

建筑企业所对应的工程具有建设周期长、劳动力密集、工程项目规模大、投资额巨大、涉及部门多、以及知识技术交叉密集等特点。这些行业特点决定了建筑企业所承受的潜在危机比其它行业来得多来得复杂,尤其是在当今金融环境不容乐观、资金链断裂以及市场态势低迷等多种因素的影响下,诱发建筑企业种种危机发生的可能性大大增加。面对当前经济形势,建筑企业应当根据自身特点,不断强化管理,实现企业的可持续发展。

一、建筑企业面临的危机

随着社会的发展和企业经营环境的变化,企业无法避免随时都可能发生的种种危机,而建筑行业又不同于一般的食品、电器等行业,其工作的特殊性质决定了它所遭遇到的危机也有别于其它一般企业,具体而言,建筑企业所面临的危机可以划分以下几大类:

1.变幻莫测的市场带来的经营管理危机。经营管理是企业永恒的主题,是建筑企业的生命线。在建筑企业可能发生的众多危机中,经营管理危机是企业最可怕、最致命、最紧迫的危机,它关乎着企业的生死存亡。这种危机的发生一方面是由于外部市场、外部经济环境发生变化所造成的。如2011年以来,国家为调整经济结构、遏制通货膨胀,采取了压缩基建投资、紧缩信贷投放等政策,致使“后金融危机”、“后四万亿”、“后高铁时代”三大不利因素提前到来,直接影响了企业的市场营销。另一方面可能是决策者在经营方面的战略、策略的失误及管理不善所造成。如编标人员责任心不强,导致的工作上的失误。领导决策机构偏差,出现的重大亏损等。经营危机往往给企业带来的是直接经济利益损失,对于建筑企业来说经营管理危机主要表现为两种:一是承接不到项目。项目是企业赖以生存与发展的基本单位,没有项目承接的建筑企业将面临倒闭的局面。二是低价中标。建筑市场“僧多粥少”的现象越来越突出,大部分施工企业的业务普遍不足,为求生存和发展,不惜血本承接业务,而这种低价中标往往不能带给企业预期的利润,甚至是负利润。企业也许能承受一个工程的亏损,但绝对承受不了数个工程的亏损。若对一个工程的亏损若采取视而不见的态度,那么它所导致的后果很有可能就是工程一个接一个的亏损。如何采取有效的措施,进一步加强企业的经营管理,是摆在建筑企业面前的头号任务。

2.监控不力导致的工程安全质量危机。工程安全质量问题,始终是市场竞争的焦点。企业生存的一条重要规则就是,不管经营业绩有多么辉煌,社会声望有多么显赫,只要发生重大安全质量事故,其他工作就大打折扣,甚至一笔勾销。建筑企业是一个“高危”行业,施工安全始终是建筑行业管理的重中之重。由于建筑产品大多露天作业,具有体积巨大、施工程序复杂、相应的技术要求高、劳动密集型等特点,施工过程中建筑工人极易发生安全事故。同时,建筑企业受内部管理、劳务队伍、监管部门等众多环节的制约,任何一个环节出现了问题,都会影响工程安全质量。而建筑企业所对应的建筑产品具有很强的社会性,一旦发生安全质量问题,必将导致巨大的社会影响,给人民生命和财产造成巨大损失,同时给企业本身带来巨大损失。虽然这几年公司对安全质量管理工作高度重视,层层签订了安全质量责任状,但部分项目部依然存在着安质检人员配置不到位、专项施工方案交底不到位、安全质量培训制度落实不到位、安全质量隐患整改不到位、安全质量创优投入不到位等问题,充分暴露出公司部分领导干部安全意识不强、工作作风不扎实,以包代管、安全基础管理薄弱、资源配置不够等诸多问题。说明安全质量管理手段与工期越来越快、标准越来越严、处罚越来越重的市场环境存在严重不适应。这些安全事故的发生不仅严重威胁了施工人员的生命安全,对企业的信誉、企业的社会知名度更会造成了严重的破坏。提高工程安全质量,是众多的建筑施工企业不懈的追求目标,也是扩大建筑市场占有率,提高企业信誉的根本途径。

3.经济环境变化导致的财务管理危机。财务管理危机主要是指建筑企业成本失控、利润下降、财务状况混乱、贷不到款、或贷款过多、收不回应收账款、资产收益率低等造成资金断流。由于建筑企业具有资金需求量大、投资周期长等特点,资金对于建筑企业来说,充足的资金对企业的发展尤为重要。随着铁路市场份额的减少,路外工程成了施工企业蜂拥抢占的市场,但路外市场资金支付比例较低,大部分项目都要垫资施工,加之竣工与结算不能同步进行,业主资金支付滞后,致使企业的资金异常紧张。主要再现在新开工项目资金流入少、重点项目资金回流滞后、部分项目占用资金数额庞大;另一方面是建筑业普遍存在工程款拖欠的问题,这制约了建筑企业的持续发展,严重的则会导致建筑企业倒闭,特别是银行贷款紧缩的今天,企业资金链脱节的现象时有发生,由财务引发的危机越来越多的发生在建筑企业。

4.竞争压力导致的人才紧缺危机。面对市场竞争和科技进步的压力,建筑企业管理层中懂施工、会营销、善管理的高素质管理人员存在断层现象,特别是员工队伍中具有较高技术水平的技术工种呈逐年下降趋势,人力资源管理薄弱和紧缺已严重制约企业的发展。分析根本的原因,还在于建筑企业缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的体系。一些施工企业人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了建筑施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失、向兄弟单位企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。

5.成本管理淡薄导致的效益危机。建筑企业最终经营、管理的目标是实现一定的经济效益,从而带动企业发展。因此,成本管理的好坏严重影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力。首先,建筑企业成本控制观念不强,虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法,但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。其次,缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系。许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失,作业成本法、标准成本制度等得不到有效地贯彻实施。 第三,全员成本意识差。项目管理的中层领导导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。

6.防范机制不健全导致的风险危机。许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。

二、建筑企业管理策略

随着社会的不断进步和发展,建筑企业的建设项目规模不断扩大,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻变化,提高工程施工管理对于项目的开发与建设变得至关重要。因此,建筑市场在不断地发生着变化,企业只有进行管理创新,才能创造性地满足需求,由被动地适应外界需求转变为主动地、创造性地适应市场转变。

1.加强精细化管理,实现从模范向管理要效益的转变

面对越来越多、越来越强的竞争对手,建筑企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素,是实现企业效益的重要渠道。大多数建筑企业内部管理一直是成本中心,现在则把企业加强内部管理作为获取利润的重要手段。洞察建筑企业市场的变化、采取相应的策略、扩大自己的利润源、减少企业的成本等都可以通过到位的管理来加强。通过精细化管理,降低建筑企业的生产、运作成本,实际也为企业创造了利润。因此,建筑企业要根据市场预测和企业的经营情况,针对企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等,制定中远期目标,并依据目标而制定具体的实施计划,逐一落实兑现。在实施过程中,通过科学的方法主动地去发现企业中存在的各种问题,然后对其进行分析,找出解决问题的方案,最后积极完善,加强内部各项管理,促进企业的发展和进步。一是坚持人员管理精细化。注重思想教育,强化员工特别是部门负责人的执行意识,同时量体裁衣,合理配置人力资源,要求员工从细节做起,各部门不断细化工作标准,明确工作要求。团结协作是执行力的前提,因此要以良好的环境留住员工的心,为员工提供发展机会,在奉献中感受工作的快乐,在企业的成功中感受人生的价值。二是坚持质量安全管理精细化。要严把质量关,在搞好质量宣传的同时,加强对施工生产各环节的控制,使施工规范化、标准化,质量管理措施规范化、具体化、明确化,责任化。严把安全关,加大安全投入,加强对现场安全生产的监控,营造浓郁的安全生产氛围,全面落实安全生产责任制,适时开展专项整治、督导检查,使员工时刻绷紧安全这根弦。三是坚持进度管理精细化。要大力加强员工技能培训,加大人员和机械的投入力度,鼓励和奖励创新,通过劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动,有力推动施工生产的发展。要细化工期,倒排工期,落实保障措施;加大员工技能培训力度,提高施工生产力;成立QC小组,攻克技术难关。四是坚持成本管理精细化。项目部是企业的利润中心,所以项目管理必须采取各项措施,降低成本。大力加强物资管理,推行采购招标制,优化物资供应渠道;狠抓现场物资材料管理,做到颗粒归仓;严格执行“零库存”目标,提高资金的运行效率。优化施工组织,编好预算。

2.加强人性化管理,实现履行制度从强制执行向自觉遵守的转变

现代企业管理,特别是建筑企业管理,要坚持以人为本,充分调动员工积极性,实现企业发展战略。因此,企业要突出员工的地位和作用,围绕激发员工的主动性、积极性、创造性展开各项工作,实现企业和员工的共同发展目标。结合建筑企业实际,人才管理的重点不在于要不要流动,而在于尽最大的努力做到人尽其才,并在做到人尽其才的同时,通过工作、薪资、福利等“硬”措施和增强归属感、提供业务培训机会等“软”措施来培养人、留住人,满足员工物质、心理与感情的需求。一方面,建立职工培训制度。建立职工培训制度为参与市场竞争,员工的敬业精神及技术水平是决定能否取得竞争主动权的关键,要把培养高素质技术工人放在议事日程上来落实,逐步实现全员持证上岗,提高企业员工的整体素质和管理水平,这是保证企业在竞争中水远立于不败之地的关键。另一方面,加强员工队伍思想建设和企业文化建设,建立起富有精神效应的道德规范、荣誉激励等制度,建立员工参政议政、参与决策、自我管理、自我约束的民主管理制度以及相互团结协作、开拓创新的精神,使员工认识改革与创新的必要性,增强责任感,全面提高建筑工程企业素质,培养员工优良的职业道德和奉献精神。通过人性化的管理,发挥企业员工的创造性,使得企业员工能够上下一心,团结一致,形成强大的创造力和凝聚力,不断去发展企业,开拓市场。

3.加强协作化管理,实现一揽独大到合作共赢的转变

在市场竞争日益加剧的今天,企业要生存和发展,就必须强化竞争管理。而建筑施工企业,既要通过与外部同行业进行激烈竞争,又要依托外陪劳务合作伙伴协同作战。做为对外经营,即采用各种有效方法,力求做到在竞争中击败对手,实现规模扩张,以赢得更为广阔的市场。而对于劳务作合作合资伙伴,就是要通过互相帮助,互相支持,实现双方共赢。现在随着经营管理模式的转变,越来越多的竞争企业建立战略合作同盟,寻求长期劳务合作伙伴。目前,企业无论是要扩大市场占有能力,还是要开发新的市场,都必须与其他公司携手,都必须与有实力、讲诚信、履约能力强劳务队伍进行联手,其共同目标就是集中有效资源,为企业创造出新的价值。

4.加强集团化管理,实现单一产品向多元发展的转变

目前,银根紧缩开始缓解,货币政策由全面紧缩走向适度宽松和定向宽松,这无疑对普遍依赖贷款的建筑企业是个利好趋向。作为建筑企业,一方面,要立足建筑做建筑,加强工程施工等主业经营,积极开发建筑业上下游产业中高附加值、高科技含量、市场需求大的关联产品和边缘产品,延伸产业链;另一方面又要大力发展新兴产业,开辟多个新的效益增长点,加快企业朝着集“投资、开发、规划、施工、采购、租赁、劳务”于一体的集团化方向发展,增强企业抗御风险的能力。企业要根据市场变化,在具有成长性的朝阳产业、传统产业有所突破,努力创出一条有自主品牌的经营发展之路;制定促进现代服务业发展的倾斜政策,加大扶持力度,力争在某个领域实现突破性发展;不断研究市场需要,在大力发展新兴产业的过程中,必须始终保持清醒的头脑,按照有进有退、有所为有所不为的基本思路进行发展。

5.加强创新管理,实现扬弃陈旧向转化布新的转变

不断创新的管理理念可以鼓励企业成员不断地试验或革新、冒险,从而使得企业有机会在新的基础上尝试新的管理方法,一旦这种尝试取得成效,便可以促进企业在更高的基础上进步。企业要想获得新的发展,即必须在管理理念上除旧布新,对传统理念进行扬弃,对外来先进经验进行吸收,在实践中不断创新。一是务实管理与务虚管理相结合。企业的务实管理主要是有形管理,注重企业发展与经营战略、企业体制、技术构成、成本效益等硬件方面。但仅注重硬件方面是不够的,还需要有务虚的管理,即注重企业价值观、企业精神、企业人才培养等方面。二是层次管理与现场管理相结合。传统的分层等级管理与现场管理相结合已经显现出管理链长、管理者意图难以及时下达以及限制中间层次的创造性等弊端,应被现场管理取代。三是集权管理与分权管理相结合。除关键性管理权限相对集中外,更倾向于下放更多的权限,以利分散组织结构,更灵活地运作市场。 (建筑公司办公室 米继伟)